Even stil staan bij …….

Het is vijf uur ’s nachts. Al meer dan een half uur lig ik wakker in bed en dat is niet de eerste keer deze week. Nadat ik nog twee keer geprobeerd heb mijn ogen dicht te doen om in slaap te vallen, staak ik mijn pogingen. Dit is wederom een verloren nacht en ik drentel door een slapend huis naar beneden. 

Op de bank in de huiskamer voel ik me moe en onrustig en bedenk me dat dit de vierde aaneengesloten nacht van slapeloosheid is. Het patroon is daarbij steeds gelijk: ik slaap goed in, maar na een paar uur word ik bezweet wakker, steeds door hetzelfde beeld: een man die massaal bloed opgeeft en vervolgens sterft, terwijl ik aan weerszijden zijn hoofd vasthoudt. Het is een beeld van een situatie die een kleine week eerder daadwerkelijk optrad en zich nu op mijn netvliezen heeft vastgezet.

Voor alle betrokkenen op mijn werk is het een traumatische gebeurtenis. We deden een bronchoscopie (kijkonderzoek in de long), een routine-ingreep, ik nam een biopt uit een zichtbare tumor, maar toen ineens vanuit het niets was er die massale en niet te stelpen bloeding. Het is onverwacht en ook niet te voorkomen. Zijn overlijden korte tijd later -godzijdank als hij onder narcose is- voltrekt zich razendsnel, als een soort van logisch vervolg op alle afschuwelijke gebeurtenissen die zich zo dicht onder mijn handen voltrekken. 

Aanvankelijk handel ik verdoofd, in een waas van routine voer ik alle belangrijke gesprekken met zijn echtgenote en vul de belangrijke papieren in. Professioneel onderdruk ik mijn emotie: “Nu even niet”, denk ik en bij het verlaten van de ziekenhuisruimte spreek ik nog even de verpleegkundige die erbij was en wens hem sterkte. Op de gang tref ik een collega-specialist die al in de wandelgangen gehoord had over de traumatische gebeurtenissen van een uur eerder. Ze pakt mijn bovenarm vast en vraagt hoe het met me gaat. Ik bespeur dat er tranen opwellen in mijn ooghoeken, maar weet ze weg te drukken. “Goed,” zeg ik. Het is fijn, deze onverwachte aandacht. 

Ik loop nog even naar de ziekenhuisbestuurder en licht haar in. Ook daar is weer die fijne persoonlijke aandacht. ’s Avonds vertel ik mijn vrienden over de schokkende gebeurtenissen van eerder die dag. Ik praat niet vaak over mijn werk, maar in bijzondere gevallen is het luisterend oor van een partner of vrienden een uitstekende uitlaatklep voor reflectie. Het lukt en het gesprek gaat al snel weer over andere dingen. Mijn collega en zijn vrouw appen me laat in de avond hoe het gaat. “Goed, heel goed, bedankt”, antwoord ik eerlijk. 

Maar dit keer is het anders. Dat heb ik nog niet direct door.

Al snel verdwijnen de gebeurtenissen van de dag naar de achtergrond. Het leven zoeft die avond, nacht en dag erna gewoon voort. Het is druk thuis met kleine kinderen, luiers, eten klaar maken en slaapliedjes die de gaten in de tijd om te overdenken die ik vroeger wel eens had, hebben opgevuld. Een extra knuffel voor het slapen gaan, dat wel. De dag erna is het ook druk op het werk, deze zomerperiode staan de poli’s vol en er is veel administratief werk. 

Maar in de nachten erna slaap ik onrustig en zie steeds hetzelfde beeld van stromend bloed uit zijn mond, terwijl ik uit alle macht probeer de bloeding te stelpen met medicijnen als otrivin en adrenaline die ik via de scoop toedien. Het zijn allemaal machteloze bewegingen, zo blijkt als ik zie dat we verliezen, omdat het zicht op het bloedende gebied verdwijnt doordat het beeld voor me helemaal donkerrood wordt en zijn bloeddruk kort erna compleet instort.

Ik bemerk dat ik uit evenwicht raak en dat bevreemdt mij, want ik ben en voel me ervaren op dit vlak. De afgelopen twintig jaar heb ik veel narigheid rondom sterven en de dood meegemaakt. Het zal krasjes op mijn ziel hebben nagelaten, maar ik meende te weten hoe ik ermee om moest gaan. Soms nam ik dat mee naar huis als de rauwe beelden van een overlijden bleven hangen, bij voorbeeld van een veel te jonge man met zijn kinderen rondom zijn bed of die eerste keer dat ik een euthanasie deed. Maar ook die beelden en gedachten doofden uit in uren of hooguit een dag. Niet eerder werd ik bezweet wakker en niet eerder viel ik vervolgens ook in het geheel niet meer in slaap.

Het verontrust me en praat op mijn werk over mijn slaapgebrek van de afgelopen dagen. Er zijn luisterende oren en ik hoor termen als EMDR vallen. Dat lijkt me zo kort na de gebeurtenissen een brug te ver en dat is ook niet wat ik nu nodig heb. Ik bemerk dat juist de gesprekken over ervaringen van andere collega’s zoals IC-verpleegkundigen en specialisten mij helpen. Ik dank degene die me adviseert om het verhaal op te schrijven en in de laatste nacht, waarin ik niet slaap doe ik dat. Nauwgezet en gedetailleerd. In beelden. Haperend, want het emotioneert me. 

Als de zon opkomt en ik de regels nog een keer nalees, merk ik ineens dat ik het akelige gevoel kwijt raak. De beelden staan niet meer op mijn netvlies gebrand, maar het zijn woorden geworden, woorden op een beeldscherm. Volgende maand zal ik ze delen met zijn echtgenote als ze dat wil, maar voor nu is het goed. 

Ik wil blijven voelen, praten, delen en verwerken. En slapen. 

Nu ik nog eens reflecteer, besef ik vooral dat de ‘peer support’ mij geholpen heeft. Het zijn juist de gesprekken geweest met collega’s die aan halve woorden genoeg hebben. In steeds meer ziekenhuizen bestaan deze ‘peer support’-teams, waarbij traumatische gebeurtenissen nabesproken worden, individueel en in groepsverband. Hoe waardevol is het om deze onzekere gevoelens te delen en niet door te ploeteren, terwijl de werkdruk toch al hoog is. Krasjes op een ziel kunnen krassen worden en jezelf of anderen schaden. Ik ben er helemaal voor dat elk ziekenhuis zo’n team invoert en inzet. 

Want als ik als ervaren kracht al uit evenwicht raak, ook al was het heel kort, maar zeer krachtig. Als ook mij dat overkomt, hoe vergaat het dan mijn minder ervaren collega?

Sander de Hosson (41) is longarts en schreef het boek ‘Slotcouplet’ over zijn ervaringen in de palliatieve zorg. Zie hier voor meer info.

Met dank aan: Mascha Kamphuis.

Teamcoaching: wanneer wel of niet?

Teamcoaching: wanneer wel of niet?

door Philippe Bailleur/Debbie Baute 

Ook al ligt de klemtoon voor veel organisaties nog eerder op individuele ontwikkeling, leren en ontwikkelen hebben ondertussen hun weg gevonden in organisaties. De idee van Abraham Maslow: “Als je alleen maar een hamer hebt dan ben je geneigd om alle problemen te benaderen als een nagel” is een goede opstap voor deze blog. Inderdaad, elke leer- of ontwikkelinterventie kan bijzonder effectief zijn als ze juist ingezet wordt of net contra-productief in het andere geval.

Enkele brillen om te komen tot goede interventies

In ons Progression Manifesto maken we een onderscheid tussen “Adaptive Challenges” en “Technical Problems”[1]. Dit is een eerste belangrijke manier om interventies te ontwerpen.

Met “Architect van je Organisatie” reikte Philippe een kader aan om het onderscheid te maken tussen interventies gericht op het individu, interventies gericht op groepen (en dus meer gericht op de interpersoonlijke relaties) en interventies gericht op het design van de organisatie. In dit laatste geval gaat het eerder over het structurele en culturele aspect van een organisatie, wetende dat het gedrag van medewerkers daar heel erg door wordt bepaald.

Vervolgens moet het ook helder worden, waar de ene of andere interventie toe moet bijdragen. Het 8-velden model van Joseph Kessels, van kennis naar resultaat,  is daarvoor een handige benadering.

Daarop verder bouwend en geïnspireerd door het LEAN-gedachtengoed, ontwikkelden wij ons Progression Canvas. Dat helpt ons om op een methodische en stapsgewijze manier tot interventies te komen. Hierbij houden we rekening met relevante contextfactoren, de voorgeschiedenis van een bepaald vraagstuk, de onderstroom, … . Zo komen we tot meer duurzame interventies.

Voor welk soort coaching kies je dan?

In het arsenaal aan opties zien we dat de HRD of VTO-professional – naast training en individuele coaching – ook meer en meer begint te kijken in de richting van teamcoaching. Net daarom is het goed om even stil te staan bij een aantal principes onderliggend aan coaching.

  • Individuele coaching

Individuele coaching start met het verkennen van een coachingsvraag:

  1. Is er een duidelijke vraag naar ontwikkeling die vertrekt vanuit de coachee?
  2. Is er een voldoende hoge bereidheid tot zelfreflectie en ontwikkeling?
  3. Gaat het om het versterken van individuele competenties of het verwerven van meer zelfinzicht bv. in het kader van een loopbaanvraagstuk?

Zo ja, dan zit je waarschijnlijk goed met individuele coaching.

Coaching is bij uitstek een inside-out benadering[2]. Dat betekent dat degene die gecoacht wordt – de coachee – de agenda bepaalt. Als jij als individu naar een coach stapt, met een coachingsvraag is er alleszins een onderliggende behoefte om te veranderen. Deze veranderbehoefte is cruciaal voor een succesvol coachingstraject. De vraag hoeft nog niet eens heel helder te zijn, maar het gevoel om te willen veranderen moeten branden.

  • Executive coaching

Bij executive coaching, komt er nog een derde partij op de proppen, met name de werkgever. In dit geval wordt er gewerkt met een ‘tripod’ of een contract tussen de werkgever, de coachee en de coach. In de praktijk merken we dat het doel door de organisatie wordt bepaald, maar dat de coachee ruimte krijgt om dat op zijn of haar manier te realiseren. De rol van de coach is dan om de coachee in die richting te begeleiden.

De veranderbehoefte komt dus eerder vanuit de organisatie of is alvast gelinkt aan de context van de organisatie en dat kan een belangrijke impact hebben op de dynamiek tussen coach en coachee. Als de coachee immers niet overtuigd is van de nood om te veranderen dan komt er vaak wat meer trek- en sleurwerk bij te pas om de coachee in beweging te krijgen. De coach is dan vaak leeg aan het einde van zo’n sessie. Voor het slagen van een executive coaching is het dus cruciaal dat de leidinggevende de nood voor coaching goed heeft gekaderd om buy-in te creëren bij de coachee. De coachee moet op zijn minst nieuwsgierig zijn om aan het traject te starten.

We merken trouwens dat in meer ontwikkelgerichte organisaties coaching als een geschenk wordt ervaren en in minder ontwikkelgerichte organisaties als sanctie of laatste poging. Op die manier leert een coach vaak indirect heel wat over de organisatiecultuur.

  • Teamcoaching

Bij het werken met teams zijn er natuurlijk nog veel meer actoren die de dynamiek beïnvloeden. Misschien wil de teamleader wel in beweging komen, maar het team niet. Misschien projecteert de teamleader zijn onvermogen op het team en is teamcoaching eigenlijk niet aan de orde. Soms ligt de oorsprong van een dysfunctioneel team eerder in de processen dan bij de teamleden. Vaak willen een aantal mensen in beweging komen en een aantal andere dan weer niet. Dit maakt het een stuk moeilijker voor zowel de opdrachtgever (HR, de teamleader of diens N+1) en zeker ook voor de teamcoach die uiteindelijk ingehuurd zal worden.

Daarom houden wij ervan om een goede intake te doen. Om efficiënt om te springen met de teamcoachingstijd, ontwikkelden we een online teamscan waarbij we zowel de teamleden als een aantal ‘stakeholders’ van het team kunnen betrekken. Hierdoor komt vrij helder naar boven wat er nodig is om het team een stap verder te brengen en in welke mate de betrokkenen het daar al dan niet over eens zijn. Die informatie op voorhand verzamelen door interviews of groepssessies, zou meerdere dagen tijd kosten. Tijd die nu integraal kan gaan naar de begeleiding van het team.

Teamcoaching, wanneer wel of niet?

Simpelweg, zou je kunnen stellen dat teams die goed presteren gevoelsmatig het equivalent zijn van “1 + 1 = 3”. Het samenspel tussen de verschillende teamleden creëert een meerwaarde die de teamleden afzonderlijk niet zouden kunnen bereiken. Helaas is dat voor veel teams niet het geval. Het kan bijvoorbeeld zijn dat een team maar net geraakt aan “1 + 1 = 2”. Dit betekent dat ieder individu zijn best doet maar er weinig wordt gehaald uit het samenspel. De collectieve intelligentie wordt niet ten volle aangeboord terwijl dit voor meer en meer organisaties net wel noodzakelijk geworden is. De mogelijke meerwaarde van teams is dan geen nice-to-have meer, maar een must-have. En dat is vaak zo in de volgende gevallen:

  • Als de ervaring, kennis en kunde van elk teamlid aan bod moet komen om tot het vooropgestelde resultaat te komen;
  • Als informatie en invloed van alle richtingen komt en dus niet meer alleen via de teamleader;
  • Als de teamleader onmogelijk nog alles kan overzien of behappen;
  • Als teams meer zelfregulerend moeten worden om hun opdracht waar te kunnen maken;
  • Als het samenspel met andere disciplines, teams en/of afdelingen bijzonder cruciaal is geworden;
  • Als teams een stuk dynamischer worden qua samenstelling of qua komen en gaan van teamleden;

Als je op meerdere van die vragen “ja” hebt geantwoord, dan is teamontwikkeling dus geen luxe meer en zal een jaarlijks teamuitje naar de Ardennen onvoldoende blijken. Het 12de principe van het Agile Manifesto nodigt niet zomaar uit om op vaste tijdstippen te onderzoeken hoe het team effectiever zou kunnen worden en die inzichten vervolgens om te zetten in de praktijk. Hier kan de meerwaarde van teamcoaching helemaal uit de verf komen.

Het team kan dan samen met een coach kijken naar rollen en verantwoordelijkheden en samenwerkingsprincipes. Dit om een stimulerende groepsdynamiek te leren ontwikkelen met elkaar. Enkel zo kan het vermogen tussen de neuzen zich echt ontwikkelen.

Soms krijgen we vragen van teams waarbij de gevoelsmatige score kleiner is dan 2. In dit soort teams haalt de teamdynamiek het individuele presteren naar beneden. De output van de individuele medewerkers zou in zo’n geval hoger liggen als ze los van elkaar zouden kunnen werken. Dit zijn teams waar de aandacht wordt opgeslorpt door een intern conflict of een ongezonde groepsdynamiek of teams waar de energie verloren gaat door intern gekissebis of, erger nog, politieke spelletjes of actieve tegenwerking. Teamcoaching kàn in dit soort gevallen, maar dan vaak niet als éénmalige interventie. In zo’n geval zal er een intensievere en langere begeleiding nodig zijn om het team terug performant te maken.

Contra-indicaties voor teamcoaching

Doorheen de jaren werden we zelfs geconfronteerd met nog meer ingrijpende fenomenen. We vatten ze hieronder samen als contra-indicaties voor het opstarten van een teamcoaching:

  • Soms worden teams jarenlang verwaarloosd, bijvoorbeeld door langdurige afwezigheid van een (competente) leidinggevende. Een andere vorm van verwaarlozing is het gebrek aan begeleiding van teams met een teamlid die een bijzondere hoge mate van aanpassing of rekening-houden-met vergen. Zulke teams hebben vaak heel intensieve en langdurige begeleiding nodig om terug gezond te kunnen functioneren. Meestal even lang als de duurtijd van de verwaarlozing.
  • Andere teams zaten dan weer vast door onduidelijkheid vanuit de organisatie op het vlak van doelen, processen, communicatielijnen, … Voor zulke teams is teamcoaching niet de meest effectieve stap, want de hefbomen zitten rondom het team. In zo’n geval kunnen bijeenkomsten – in een bepaalde mate terecht – eindigen in een klaagzang vanuit onmacht. Zeker als er geen bereidheid is van het management om daar iets aan te veranderen.
  • Ook teams die overspoeld werden of worden door traumatische gebeurtenissen kunnen vast blijven hangen in het verleden of kunnen blijven aanlopen tegen gestolde rouw of andere complexe emoties. Voor het kan gaan over doelen en resultaten, moet er aandacht geschonken worden aan het verleden. Dit soort werk vergt heel wat ervaring en gaat dus verder dan teamcoaching.
  • Bij chronisch geworden conflicten zal er trouwens nood zijn aan bemiddeling voor er terug een gezonde fundering is om op verder te bouwen. En misschien kan dat niet zonder de teamsamenstelling in vraag te stellen. Pas als de lont uit het kruitvat is, kan er met teamcoaching verder gewerkt worden.
  • Sommige teamleden werken al veel te lang samen. Ze zijn met elkaar vergroeid en vaak heerst er een “you scratch my back, I scratch yours” mentaliteit. In zo’n geval zijn de relaties te belangrijk geworden waardoor die veel meer prioriteit krijgen dan de taak. Dit soort teams kan nog heel moeilijk voorbij de storming-fase (zie ‘stadia groepsvorming’ van Bruce Tuckman) groeien, de fase waar teams door moeten om collectieve intelligentie te kunnen ontwikkelen.
  • Soms ligt de sleutel onder de mat van de leidinggevende en is er executive coaching nodig, eerder dan teamcoaching. In zo’n geval zou immers het positieve momentum, opgebouwd door teamcoaching, opnieuw teniet gedaan worden door de leidinggevende zelf. Anderzijds, kan er ook gewerkt worden op twee sporen.
  • En ook hier weer zien we dat bepaalde organisaties teamcoaching inzetten als instrument ter ontwikkeling van teams en bepaalde andere organisaties als laatste redmiddel omdat ze zelf ten einde raad zijn en niet bereid zijn om disciplinair in te grijpen. Helaas, soms is disciplinair optreden nog de enige juiste oplossing ….

Kortom, teamcoaching is dus niet altijd de meest geschikte, eerste stap ook al weten we dat groepsprocessen zeer krachtige vehikels zijn om mensen en organisaties weer in beweging te krijgen. Onze praktijk leert ons dat ook teamcoaching heel gericht en weloverwogen dient te worden ingezet, vandaar deze blog.

Randvoorwaarden voor teamcoaching

Naast de eerder aangehaalde contra-indicaties is het tenslotte goed om ook nog even doorheen de volgende vragen te lopen als opdrachtgever:

  • Is de leidinggevende bereid om zelf mee in het bad te stappen en naar zijn eigen aandeel te kijken?
  • Werd de nood voor teamcoaching goed gekaderd bij de teamleden en is er ook daar voldoende gedragenheid om er iets aan te doen?
  • Zijn er voldoende tijd en middelen beschikbaar om een grondig traject te doorlopen? Niets ergers – voor alle betrokkenen – om een hoopvolle start te maken en dan na 1 of 2 sessies te moeten afhaken wegens “te druk” of “geen budget”.

‘De mensen moeten niet zo streng zijn voor zichzelf’

‘De mensen moeten niet zo streng zijn voor zichzelf’

Interview (Marjoleine Vos: 16 augustus 2019 NRC) Het systeem waarin we leven zet mensen sterk onder druk, vindt essayiste Marian Donner. Alles en iedereen moet altijd beter. Maar waarom eigenlijk? „Ik wil het individu bevrijden.”

Tijdens het tv-programma College Tour werd aan zangeres Anouk gevraagd of ze nog tips had voor de studenten. Nee, had Anouk gezegd. Ze had gewoon mazzel gehad. Heel veel mensen konden beter zingen dan zij, maar die waren niet beroemd geworden. 

Zo’n antwoord, dát vindt schrijfster en essayiste Marian Donner (1974) zoals we zouden moeten praten. „Mensen die succesvol zijn zeggen vaak dat ze daar gekomen zijn door heel hard te werken, groot te denken, ‘laat je door niets en niemand tegenhouden’, ‘accepteer geen nee’ – allemaal hyper-individueel. Wat Anouk zei, vind ik een vorm van verantwoordelijkheid nemen. Dat je niet het verhaal gaat ophangen van ‘hoe ik het allemaal goed heb gedaan en hoe ik het allemaal wél red’. Bijna iedereen werkt heel hard. Toch zijn er te veel mensen die het niet halen.”

Ze wil de wereld veranderen. Het systeem veranderen. Het boek dat ze onlangs publiceerde, Zelfverwoestingsboek heet het, heeft als ondertitel: Waarom we meer moeten stinken, drinken, bloeden, branden & dansen. Hoofdstuk na hoofdstuk legt ze uit wat ze bedoelt. Ze bedoelt zoiets als: leef! Wees vrij! Laat je niet steeds op de kop zitten door de wereld die zegt dat alles wat niet goed gaat aan jou ligt.

Een pamflet noemt ze het zelf, maar het is wel meer dan dat.

„Het is een aanklacht tegen de wereld waarin we leven. Ik kwam erachter dat wat ik had geschreven eigenlijk steeds op hetzelfde neer kwam. Dus dit is echt wat ik vind: jij bent niet het probleem, dat is de wereld. En het verdwijnen van de menselijke maat.”

Ogenschijnlijk is er veel aandacht voor die menselijke maat. Het is erg in de mode om goed voor jezelf te zorgen, om aan mindfulness en yoga te doen, naar je lichaam te luisteren enzovoort. Maar dat bevalt Donner al evenmin, al vindt ze zelf yoga ook prettig. Ze noemt al die zelfzorg een andere vorm van ‘regels’. „Jij moet leren relaxen, als je een burnout krijgt dan heb jij je grenzen niet goed aangegeven. Het gaat zelden over de werkdruk die mensen ervaren. Dan krijg je weer van die adviezen als ‘zet je telefoon eens uit’. Maar wat als je afhankelijk bent van opdrachtgevers die anders naar de volgende gaan? Die zelfhulpboeken richten zich altijd heel erg op jou, en ik wilde dat omdraaien, ik wilde zeggen: het ligt niet aan jou, het ligt aan de wereld en ik wilde die wereld beschrijven, hoe we allemaal klein en ongelukkig gehouden worden.”

En dus moeten we meer stinken en drinken en dansen.

„Mijn adviezen zijn eigenlijk ondermijningen van het systeem. Ik wilde niet in de val trappen dat ìk dan ga zeggen wat je moet. Ik wilde laten zien hoe tijd verdoen, drinken bijvoorbeeld, of je niet aan het perfecte lichaam-ideaal houden, stinken dus, hoe dat een ondermijning is. Ik wil niet dat iedereen alcoholist wordt. Het is eigenlijk een bewustwordingsboek. Kijk hoe we allemaal geconditioneerd worden om de beste versie van onszelf te worden, hard te werken, op school braaf te zijn, bij de les te blijven…”

Dat heeft de wereld natuurlijk altijd van de mens gevraagd.

„Maar die norm is wel steeds strikter geworden. Als je nu naar studenten kijkt, die mogen maar vijf jaar over hun studie doen, ze hebben vaak een superindrukwekkend cv, doen er nog vrijwilligerswerk bij – in mijn tijd waren dat echt de uitzonderingen. Je moet investeren in later, altijd maar later, later, later. 

„En als je kijkt naar de beelden die ons overspoelen, allemaal volmaakte lichamen, de sterren zijn met botox ingespoten. De norm is nu wel erg op perfectie gericht.”

Denkt u dat de mensen dat ook echt internaliseren?

„Niet allemaal natuurlijk, maar iedereen voelt wel die druk. Het zijn zó veel factoren. Ook de huizen zijn veel duurder geworden, dus je moet harder werken wil je een woning kunnen kopen. Als je nu niet mee kunt komen ben je een loser en ligt het aan jou. Vroeger, en zeker in de jaren zestig, werd de afwijking gevierd, degenen die buiten het systeem stonden. Dat kan nu helemaal niet meer.”

De burgerlijke wereld wees die mensen toen ook af. Langharig werkschuw tuig.

„Maar ze werden veel meer gevierd in de kunsten. Die hele generatie van kunstenaars van toen die zat echt veel in de kroeg, echt héél veel. Nu kunnen kunstenaars geen tijd verdoen, als je alleen al 1.000 euro moet verdienen om de huur te kunnen betalen… Zo krijg je ook andere kunstvormen.”

Minder eigenaardige vormen bedoelt u?

„Meer bevestiging van de status quo. Persoonlijk mis ik die afwijkingen. Ik had het er laatst met een vriendin over dat we vroeger over straat liepen en dan Herman Brood tegenkwamen op zijn blote voeten, schreeuwend, of dat het levende kunstwerk Fabiola over straat liep, en we vroegen ons af: waar zijn zulke mensen gebleven? De straten zijn ook allemaal veel schoner, de rafelranden verdwijnen, kraken is verboden, het Bungehuis is een zogenaamd ‘SoHo House’ geworden, dat heet dan voor de kunsten te zijn, maar het zijn succesvolle reclamemensen die daar rondhangen.

Afbeelding met persoon, bril, binnen, muur

Automatisch gegenereerde beschrijving

Lees ook: Zelfzorg is geen afwijzing van plezier

„Depressie is wereldwijd volksziekte nummer één geworden. Dat moet beter kunnen. En als je naar de aarde kijkt – eigenlijk is iedereen en alles uitgeput, de aarde, de dieren, de mensen. Dat is het systeem waarin we leven.”

En dat systeem is het kapitalistische systeem.

„Waar alles altijd gericht is op hoe je meer en beter kunt en moet zijn. Dat geldt voor jezelf en voor de economie. Mijn boek is een poging om een spaak in het wiel te steken.”

U schrijft dat het geen systeem is waar je ook uit kunt stappen.

„Nee dat is het briljante. Door die huizenprijzen bijvoorbeeld kun je moeilijk zeggen: ik doe er gewoon niet aan mee.”

Je kunt ook denken: ik hoef niet in Amsterdam te wonen.

„Ja, maar dat vind ik dan heel jammer voor Amsterdam. Want dan krijg je een stad waar alleen maar rijke, succesvolle mensen kunnen wonen. ”

Als je ergens anders gaat wonen dan zwicht je?

„Nee, ik bedoel gewoon: wat nou als je wel in de stad wilt wonen? Als je vrienden daar wonen en je werkt daar, maar je moet daar weg. Dan krijgen we niet een betere, leukere stad. Dat is al aan het gebeuren…”

U wilt vooral de menselijkheid behouden.

„Ja, ik vraag me af: wat maakt ons menselijk? En dan kom ik uiteindelijk tot de conclusie: falen. Gewoon omdat we uiteindelijk in alles falen: je gaat dood, de communicatie is nooit zoals je had gehoopt, je wordt altijd verkeerd begrepen, je maakt fouten. Dat is lastig, maar daar zit ook schoonheid in en waarde, dat niet alles makkelijk te verteren is. Nu moet een fout meteen een les zijn om het de volgende keer beter te doen, dan moet je weer positief denken. De mensen moeten niet zo streng zijn voor zichzelf en voor elkaar. In een systeem dat ook niet zo streng is.”

Afbeelding met lucht, vliegen, transport

Automatisch gegenereerde beschrijving

Lees ook: Maak toch lekker fouten, raden de nieuwe zelfhulpboeken aan

Falen is toch nooit toegejuicht? 

„Het gaat om hoeveel ruimte je daarvoor krijgt. Nu hoeft iemand maar één verkeerd woord te gebruiken op Twitter en zijn of haar leven is weg, die wordt ontslagen. De wereld waarin we nu leven is er een waarin fouten genadeloos worden afgestraft. Vooral bij gewone mensen, niet bij politici of machthebbers natuurlijk.”

Waarom lopen mensen dan achter zulke evident feilbare machthebbers aan?

„Nou, ik vind dat weer een voorbeeld van dat we het probleem altijd bij onszelf leggen. Er wordt ons steeds ingepeperd: een betere wereld begint bij jezelf, jij moet je vuilnis scheiden, jij moet geen plastic gebruiken. Je hebt nu mensen die heel boos worden op iemand die met het vliegtuig gaat, terwijl dat er zó niet toe doet als een miljard Chinezen almaar meer gaan vliegen en Schiphol uitbreidt. Ik vind dat een beetje klein denken.”

Het is steeds het individu dat zich moet aanpassen.

„Ik wil het individu bevrijden.”

U heeft het in uw boek ook over de onkenbaarheid van de mens, voor anderen en voor zichzelf.

„Mensen zijn het leven steeds meer tegemoet gaan treden als een schoonmaker. Je huid moet glad en glanzend zijn, de steden moeten schoon en ook: de ziel moet schoon. Er wordt een zoeklicht op het onbewuste gezet. Dat zie je ook in het racisme-debat: eigenlijk ben je een racist maar je weet het zelf nog niet en dan moet je dat onderzoeken en daarmee in het reine komen en zo een beter mens worden. Het is een onmogelijke taak.”

Want we kunnen onszelf niet kennen.

„Nee. Het gaat tegenwoordig vaak over je ware ik, of het vinden van je innerlijke kind, of je kern laten stralen etcetera, alsof je maar één persoon bent met een set op elkaar afgestemde eigenschappen. Daar geloof ik niet in. Ik denk, zoals ik ook in mijn boek beschrijf, dat iedereen heel veel verschillende kanten en tegenstrijdigheden heeft, en dat die kern dus niet bestaat. Als je wél in zo’n ware ik gelooft, dan valt die dus ook te verbeteren en te optimaliseren. Dat is het idee waar de zelfhulpindustrie zich mee voedt: ‘word eindelijk echt jezelf’. Maar dat echte zelf bestaat niet, er is geen kern. Als je het zo bekijkt, is het ook minder erg om slechte kanten te hebben of te falen. Dat doet niks af aan je goede kanten, dus dan hoef je ook minder schaamte- en schuldgevoelens te hebben. 

„En ik vind het ook mooi, de dingen die je niet weet, de manier waarop je jezelf kunt verrassen.”

Dat kan ook tegenvallen.

„Zeker. Maar nu praten mensen zo van: ik heb moeite met relaties, ik heb bindingsangst, dat komt dan door vroeger en dat moet worden opgelost. Maar het is helemaal niet erg om bindingsangst te hebben! Dan stoot je je partner maar de hele tijd af. Het leven is rommelig, de liefde is rommelig. De mens is helemaal niet kenbaar, al proberen we onszelf de hele tijd in grafieken te vangen, dat is gewoon weer zo’n manier om ons allemaal als stipjes op een scherm te zetten. Al dat geloof in algoritmes die ons zouden kennen…” 

‘Facebook kent je beter dan je moeder’.

„Mensen geloven dat dan. Misschien is dat ook wel een verlangen, dat je hoopt gekend te worden.”

Afbeelding met dier

Automatisch gegenereerde beschrijving

Lees ook: Etaleer je falen toch niet zo

Heeft u geen last van schuld en schaamte?

„Vroeger schaamde ik me voor heel veel dingen maar dat heb ik niet meer. 

„Laatst moest ik een Brainwash-talk houden, 13 minuten uit mijn hoofd, en dat ging echt héél slecht, ik was wel 5 keer mijn tekst vergeten. Toen had ik kunnen denken: ‘Oh had ik maar meer geoefend of was ik maar eerder begonnen met oefenen’. Maar nee. Want als ik eerder was begonnen had ik ook langer stress gehad, dus dit is het me blijkbaar waard. Ik geef er een draai aan, bijvoorbeeld: het past wel bij het verhaal, want het ging over falen. Ik bedoel niet: je moet positief denken, maar ik ben gewoon vergevingsgezind naar mezelf. Beter als je het goed had gedaan, maar het geeft niet.” 

Het gaat dus eigenlijk over prioriteiten stellen. 

„Ja. En je zou liefst niet alleen zo tegenover jezelf moeten staan, maar ook tegenover anderen, dat je daar dan weer niet op los gaat. De energie die overblijft kun je richten op het bestrijden van systematisch onrecht. Dan zouden we toch allemaal net iets gelukkiger zijn.”

Gewoontes werken net iets anders

Gewoontes werken net iets anders

Wie beter wil worden in zijn werk of zich gezonder wil voelen, denkt al gauw aan het ontwikkelen van nieuwe, goede gewoontes. Dus: nieuw gedrag een tijdje volhouden en daarna: poef, volautomatisch, zonder nadenken doe je voortaan altijd de juiste dingen. Dat klinkt prachtig, maar in het echt blijkt het iets ingewikkelder.

Ik las een kritisch blog van managementauteur Nir Eyal over gewoontes. Eyal raadde aan om het werk van Benjamin Gardner te bestuderen, gedragsonderzoeker aan King’s College London. En Gardner gaf de afgelopen week les op de Summer School die ik hier in Londen volg.

Wat is een gewoonte eigenlijk volgens Gardner? Een gewoonte is een aangeleerde, automatische associatie tussen een prikkel van buiten en een impuls in je brein. Je hoeft er niet bij na te denken, je hoeft er geen moeite voor te doen, de impuls volgt ‘vanzelf’ op de prikkel van buiten.

In het normale spraakgebruik gebruiken we het woord gewoonte vaak voor allerlei gedrag dat we vaak herhalen. Maar volgens gedragsonderzoekers is gewoonte dus een intrapersoonlijk proces, iets wat zich binnen je hoofd afspeelt. Gewoonte is een geleerde impuls die tot gedrag kan leiden, maar ook gedachten of gevoelens kan triggeren.

Gewoonte-onderzoekers houden zich vaak bezig met heel kleine, afgemeten handelingen. De manier waarop we bepaalde woorden combineren. De manier waarop een voetballer een pass aanneemt. Ze analyseren de legosteentjes van ons gedrag. De meeste mensen zijn echter vooral geïnteresseerd in betekenisvolle handelingen die uit vele, kleine bouwsteentjes bestaan. Zoals het voeren van een gesprek of het scoren van een doelpunt. Binnen zo’n betekenisvolle handeling spelen gewoontes vaak een rol, maar is er ook sprake van onderdelen die meer bewust, gecontroleerd tot stand komen.

Wanneer mensen iets willen veranderen in hun gedrag, zijn ze vaak niet geïnteresseerd in één legosteentje. Ze willen nieuwe routines leren: vaste reeksen van gedragingen. Je wilt je vergaderingen beter leiden, elke week twee keer hardlopen.

Wat adviseert Gardner? Allereerst moeten we ons afvragen of het gedrag dat we willen veranderen sterke gewoonte-elementen bevat. Verrichten we de handelingen waar we aan willen werken nu grotendeels op de automatische piloot of is het iets waarbij je moet nadenken? Als denken, redeneren en concentratie een belangrijke rol spelen, verwacht dan niet te veel van gewoontes.

Maar als er duidelijke gewoonte-elementen inzitten, in elk geval bij het beginnen van een routine, dan heeft Gardner de volgende praktische tips.

1) Kies zelf: formuleer een nieuwe routine die bij jou past.
2) Ga voor makkelijk: begin met iets kleins.
3) Als-dan: koppel je nieuwe routine aan iets herkenbaars, aan dagelijkse gebeurtenissen of iets wat je al vaak doet. Bijvoorbeeld: als ik een collega spreek, dan stel ik altijd eerst een vraag.
4) Wees gerust: door het gedrag te herhalen zal het steeds iets makkelijker gaan.
5) Hou jezelf gaande: motiveer jezelf door elke dag bij te houden hoe het gaat. Meet je progressie.

Maar eigenlijk moeten we dus allereerst leren om iets preciezer over gewoontes te denken. Lastig, maar wel zo realistisch en effectief als je iets wilt veranderen aan je gedrag.

Ben Tiggelaar
(verschenen als column in NRC)

Het patroon van ‘oude garde versus jonge garde’: Hoe je als coach ongewenst gedrag in stand houdt en zelfs versterkt

(Door Annemieke Figee en Leonie van Rijn; Firijn @ManagementSite)

“Tja, er zijn mensen in dit team die liever niets veranderen.”
vertelt de manager ons.

“Ik krijg er geen beweging in. En die jonkies kunnen er niet tegenop. Ze hebben wel frisse ideeën. Maar die zijn of al geprobeerd, of werken niet in deze organisatie. Volgens de oude garde tenminste. Zo wordt alles wat nieuw is vakkundig van tafel geveegd.”

We voeren een gesprek met een ambitieuze coach in het onderwijs. Marieke. Marieke is er een van de ‘jonge garde’. Net een jaar in dienst. Ze heeft een uitdagende opdracht van de directie meegekregen. Volgens de directie verloopt het al jaren moeizaam in dit team. Met dito resultaten. Standaard processen zijn niet op orde, wat zich uit in chaotische communicatie en afspraken die niet of te laat worden nagekomen naar leerlingen toe. Ook wordt de kwaliteit als wisselend ervaren door leerlingen en hun ouders. Eerdere coaches kregen hier weinig verandering in.

Marieke is vol goede moed aan de slag gegaan. Ze heeft met alle teamleden individuele gesprekken gevoerd over hun ervaringen en wensen. Iedereen uit het team staat achter een verbetering van kwaliteit en dienstverlening.
Na de gesprekken wordt een verbeterteam opgericht met docenten die zich daar vrijwillig voor opgaven. Tot haar vreugde zitten daar mensen in van zowel de oudere, als de jongere garde.

De eerste bijeenkomst van het verbeterteam verloopt goed. Het team maakt een analyse van de verbeterpunten en kansen. Er worden afspraken gemaakt over wie wat verder uitwerkt. So far so good…

Niet lang daarna staan twee jonge teamleden aan haar bureau om hun zorgen en frustraties te uiten over gemopper in het team. De besproken verbeterpunten zijn bij de koffieautomaat over de tong gegaan. In een versie die weinig recht deed aan de genuanceerde discussie die in het verbeterteam gevoerd is.

De tweede bijeenkomst begint anders dan de eerste. Drie mensen komen te laat. Daarna zitten ze lange tijd in stilte met hun armen over elkaar. De rest is gespannen en ook stiller dan anders. Er wordt veel gekeken naar de drie collega’s met de armen over elkaar. Marieke probeert uit alle macht de sfeer te keren, maar merkt vooral dat ze zelf veel aan het praten is. Halverwege komt het hoge woord eruit bij de drie collega’s, in de vorm van een vraag die eigenlijk geen vraag is: “waarom hebben we het hier eigenlijk alleen maar over verbeterpunten? Niet over hoe hard iedereen iedere dag weer zijn best doet om het beste voor die leerling te doen?”.

Marieke sputtert tegen: “volgens mij heb ik toch sterk benadrukt hoeveel passie en inzet er al is in dit team en dat we die juist zo goed kunnen gebruiken!”.

“Waarom krijgt dan iedereen het gevoel dat het nooit goed is hier? Zo gaat het al jaren. Niks ten nadele van jou hoor Marieke, maar die verbeterplannen hier zijn altijd zo negatief en vervolgens belanden ze gewoon ergens in een la”.

“Drie jonge collega’s lijken intussen te zijn afgehaakt.”

We komen het vaker tegen. Teams waar het gevoel heerst dat de oude garde nieuwe ontwikkelingen blokkeert, vertraagt of zelfs saboteert. Waar coaches zich keihard op stuk lopen. Zij werken zich een slag in de rondte om de gewenste veranderingen voor elkaar te krijgen. Soms vallen ze om, lopen stuk in hun frustratie of gaan weg. Ook de nieuwere garde in het team loopt vaak gefrustreerd rond. Ze hadden zich zo veel voorgesteld van de coach. In de sollicitatiegesprekken klonk het echt als een veelbelovende afdeling. Er zou een “nieuwe” wind gaan waaien. Daar waren zij zelfs voor aangetrokken. In de praktijk zien ze er maar weinig van terug.

Meestal zijn teamleden van de oude garde zich niet bewust van het effect van hun gedrag. Ze proberen enkel hun ervaringen in te brengen. Ze hebben voor hun gevoel alles al meegemaakt. Ze willen de klant, zichzelf én de nieuwe garde graag blunders en frustraties besparen. Ze zijn sceptisch en gedesillusioneerd. Vaak terecht.

Tegelijkertijd komen ze ook al jaren weg met gedrag dat niet bijdraagt aan een constructieve samenwerking en aan verbetering. Juist omdat de oudgedienden met al hun kennis en ervaring ontzag oproepen worden ze ook niet of nauwelijks begrenst.

Als je zo’n situatie laat voortduren, heb je binnen no-time een team met verschillende subgroepen die elkaars bloed kunnen drinken. De oordelen over en weer vliegen de pan uit.

Ook deze coach had een oordeel. Ze was helemaal klaar met de oude garde. Wat haar betreft mochten ze allemaal vertrekken.

Hoe je als coach gedrag in stand houdt en zelfs versterkt

Dat oordeel van de coach, hoe begrijpelijk ook, bracht haar in een lastige positie. Als je mensen op het beklaagdenbankje zet dan kun je het krijgen: dan gaan ze zich ook als aangeklaagden gedragen. Bewust of onbewust pikken ze het oordeel van de coach en dat van hun collega’s feilloos op. Doordat je als coach graag een verandering wilt zien reageer je vast enthousiaster op de nieuwe, frisse ideeën van de nieuwelingen dan op de meer conservatieve, doordachte en mopperige ideeën van de zittende teamleden.

Reken maar dat de oude garde zich daardoor nog meer laat horen.

Wat de coach in dit voorbeeld ook niet in de gaten heeft is dat ze voorbijgaat aan een belangrijke groepswet (ook wel ordeningsprincipe genoemd): oud gaat voor nieuw. Door de plek, ervaring en waardevolle kennis van de oude garde onvoldoende te respecteren, versterk je juist het bestaande patroon.


Ze zullen zich niet gezien voelen. Logisch dat ze de aandacht trekken door allerlei bezwaren op te werpen, te mokken of zich naar buiten te richten.

De coach houdt het gedrag van de oude garde ook in stand door zich op incidenten te richten in plaats van op patronen. Ze reageert op het gedrag in het hier-en-nu (tijdens het overleg bijvoorbeeld) zonder een relatie te leggen met wat zij steeds (en al jarenlang) doen.

Tot slot houdt de coach het sabotagegedrag in stand doordat ze zich vooral richt op de oude garde in plaats van op het hele team. Het sabotagegedrag kan steeds weer vertoond worden mede dankzij de rest van het team. Zij mopperen in de wandelgangen en tegen de coach, maar zeggen er niks van. Daarmee houden zij het probleem in stand. De coach versterkt dat gedrag door bij elke klacht actie te nemen namens de rest van het team.

Samengevat: vier manieren om het probleem in stand te houden

  1. Door de oude garde op het beklaagdenbankje te zetten
  2. Door de systeemwetten te negeren of tenminste te onderschatten.
  3. Door steeds op incidenten te reageren in plaats van op de patronen.
  4. Door zich te richten op enkele teamleden in plaats van de hele groep

Drie tips om sabotage te voorkomen

De kunst is om als coach duidelijk te blijven over de richting die je op wilt én aandacht te hebben voor de patronen en de (soms schijnbare) tegenstellingen in de groep.

  1. Betrek de oude garde vanuit oprechte intenties
  2. Zorg dat het team het patroon bespreekbaar maakt
  3. Stel grenzen

Betrek de oude garde vanuit oprechte intenties

Wij zien te vaak dat coaches een trucje maken van het betrekken van saboterende teamleden. Ze geven hen een podium, maar zijn niet echt geïnteresseerd. Hun inbreng wordt enkel gezien als lastig. In het voorbeeld is het gedrag al zo lang en grenzeloos getolereerd dat de coach er helemaal klaar mee is. De saboterende teamleden zijn doorgaans slimme, betrokken en kritische denkers, die oprechte aandacht verdienen. Trucjes, daar trappen ze niet in. En terecht ook. Het vraagt dus een reset van de coach: kijk opnieuw naar het gedrag maar dan met een andere bril. Dwing jezelf het gedrag anders te labelen. Is het sabotagegedrag of pure bezorgdheid? Misschien zelfs een reactie op zich verwaarloosd voelen? De kunst is om hun inbreng te respecteren en te erkennen en daarnaast de vorm ter discussie te stellen. Geef teamleden feedback op hoe ze hun onvrede ventileren en het effect dat dit heeft op wat ze proberen te bereiken. Kunnen ze van een klacht een voorstel of idee maken? Kunnen ze meer respect tonen voor de inbreng van hun nieuwe collega’s?

Creëer urgentie in het team door patronen bespreekbaar te maken

In dit team zien we een aantal patronen:

  • Nieuwe ideeën worden in dit team van tafel geveegd.
  • Als afspraken niet worden nagekomen, zegt niemand daar wat van.
  • We mogen in dit team vanuit verschillende visies werken.
  • Degene de het hardst roept, krijgt de meeste aandacht.

Als je patronen wilt doorbreken heb je daarvoor het hele team nodig. Allereerst is het van belang dat het team het patroon met elkaar gaat bespreken in plaats van jij met je team. Als coach kun je de patronen benoemen en checken op herkenbaarheid. Je kunt er ook naar vragen. Voorbeelden van vragen die vaak werken en die de kans op een goed gesprek tussen de teamleden bevorderen:

“Wat gebeurt er steeds als er nieuwe ideeën op tafel komen in dit team?”
 Vragen naar aanleiding van non-verbale signalen “Klaas, wat betekent die zucht van jou?”


“Ben ik de enige die vindt dat er slecht naar elkaar geluisterd wordt?”
“Wat valt jullie op aan hoe er met elkaar gesproken wordt?”

Toets of alle teamleden de patronen herkennen. Als ze de patronen herkennen zien ze dan welk effect de patronen hebben hun resultaten? En op hun samenwerking? Welke wensen hebben ze naar elkaar? Wat spreken ze af over hoe ze met elkaar en met nieuwe ideeën omgaan? Hoe gaan ze elkaar daar scherp op houden?

Onze ervaring is dat dit soort gesprekken ertoe leidt dat de urgentie om te veranderen groeit én dat ieder zijn of haar aandeel ziet in het tegenhouden van die verandering. Daarna kunnen ze met elkaar kijken wat ze dan willen. Hoe kunnen ze elkaar versterken in plaats van naar beneden halen?

Laatst werkten we met een team dat, na het bespreken van de patronen, tot mooie oplossingen kwam. Ze hebben met elkaar één afspraak gemaakt: voordat een idee van tafel geveegd mocht worden moesten er eerst vijf vragen worden gesteld.

Zo werden alle kanten van het idee belicht. Daarna werden vijf kanttekeningen bij het idee gemaakt. Dus alle belangrijke bedenkingen kwamen op tafel. Tot slot nam het team gezamenlijk een besluit over de kwaliteit van het idee.

Wat bleek?


Er werd veel meer veranderd dan ooit. Nieuwe ideeën werden door inbreng van kennis en ervaring bijgeschaafd en passend gemaakt zodat iedereen overtuigd was dat het idee ook echt meerwaarde zou brengen. Hierdoor verliep de invoering van een aantal veranderingen bijna moeiteloos. Dat gaf iedereen uit het team veel energie.

Als side-effect gingen ‘jonkies’ vaker gebruik maken van de kennis en ervaring van de oude garde. Omgekeerd werd er af en toe even gespard om een frisse blik op een vastzittend probleem te krijgen.

Stel grenzen

De coach uit de casus liep tegen meer aan dan alleen wat gesputter. De teamleden in kwestie hielden zich al jarenlang niet aan gemaakte afspraken en kwamen daarmee weg. De ongeschreven regel was: “als we ons niet kunnen vinden in een besluit, houden we ons er in de praktijk ook niet aan”. De beschreven interventies zijn in onze visie essentieel maar niet altijd voldoende.

De coach zal ook helder moeten maken dat het absoluut niet geaccepteerd wordt dat genomen besluiten keer op keer ter discussie staan.
Dit vraagt om duidelijk en consequent zijn. Zodat het voor alle teamleden helder is welk gedrag wordt verwacht. Waarbij het ons helder lijkt dat alleen waarschuwen bij hardnekkige patronen niet altijd voldoende is. Soms wordt van een coach gevraagd om daadwerkelijk consequenties te verbinden aan ongewenst gedrag op de werkvloer. Zeker als dit gedrag schadelijk is voor de voortgang of resultaten van het team.

Kortom als coach heb je goud in handen als het je lukt om de oude garde en de nieuwe garde constructief te laten samenwerken. Voorwaarde hiervoor is dat je je bewust bent dat je daar zelf een belangrijke rol in speelt.