Teams of the Future: energiegenerators als de context het toelaat

  • Gepubliceerd op 4 september 2019

Door Mieke Toppets Co-founder at Progression Designers

Als ik denk aan de twee grootste uitdagingen in het leiden van teams die op mijn weg kwamen, dan zie ik daar gelijkaardige patronen in terug komen. De erfenis die ik in de schoot geworpen kreeg, was om een of andere reden (die waarschijnlijk niet toevallig is) twee maal ongeveer dezelfde. Ik had telkens te maken met een team dat zich niet erkend voelde. In beide gevallen ging het ook over de integratie van meerdere teams tot 1 team. En in beide gevallen hadden de meeste teamleden niet het gevoel dat die integratie hen iets beters zou brengen.

In mijn loopbaan heb ik periodes gehad waarin ik een expertrol opnam en periodes waarin ik voor de uitdaging geplaatst werd om een team te leiden. De afwisseling tussen die twee rollen helpt me telkens om mijn ervaring en expertise steeds verder uit te diepen.

Een team dat zich niet gezien of niet erkend voelt in haar inspanningen, gaat al snel in een soort van hetzij apathische modus, hetzij in een deconstructie (= alles wat niet van ons komt is niet oké) modus. Geen van beide modi genereert nieuwe energie, eerder omgekeerd alle energie wordt weg gezogen en verdwijnt in een zwart gat. Wat ik wil zeggen is dat als de context niet bereid is om echt te investeren in teamontwikkeling bij dergelijke organisatiebewegingen, het voor een team heel moeilijk kan worden om uit die dynamiek te geraken.

Een team dat bovendien ‘verplicht’ wordt om te integreren met een ander team(s), staat daar niet altijd om te springen. Zeker niet als het team waarin het andere team werd opgenomen, vijandigheid uitstraalt. Dan is de gelijkwaardigheid vanaf dag 1 weg. Gelijkwaardigheid terug halen in dergelijke dynamiek is niet evident. Als een team nooit de kans gehad heeft om te leren hoe echt verbinding te maken op een gezamenlijk doel en op gedeelde waarden & mindset, dan is het in verbinding gaan met een ander niet gekend team een hele grote berg om over te gaan. Dit zijn situaties van respectievelijk 15 en 7 jaar geleden. Toen (dat klinkt veel langer geleden dan het is) hadden organisaties nog de ‘luxe’ om zich daar weinig zorgen over te maken als die connectie bij de integratie niet optimaal verliep. Vandaag is de wereld fundamenteel anders. Organisaties veranderen voortdurend, in lijn met een steeds veranderende buitenwereld. De luxe om niet te investeren in de wendbaarheid van teams is dus voorbij. Tenminste als je als organisatie nog wil meespelen in de wereld van morgen. Dat zien we bij Progression Designers elke dag terug komen in de opdrachten die we doen.

Nog even terug naar toen. Wat nog het meeste opvalt is dat, in elk team dat ik tot nu toe geleid heb, er vanuit de organisatie weinig aandacht/begrip was voor het erkennen van het belang van de reden van bestaan van het team. Wat voorop stond was de omzet, en de bottom line. De druk die daardoor op het team kwam te staan en op mezelf, maakte dat er nog weinig energie over bleef om die koers te keren. Als hamsters in een wieltje liepen we door. Ik weet het wel, zonder omzet geen bestaansrecht voor een organisatie maar hier was meer aan de hand. Het ging over organisaties die hun bestaansrecht al lang verworven hadden maar in de kramp van ‘steeds meer’ waren geschoten. Een andere weg had kunnen zijn ‘steeds beter team en bijgevolg meer’, maar die namen we niet. Wat er miste was een visie op langere termijn en op wat goed werkende, extreem productieve teams zouden kunnen betekenen voor de organisatie.

Nu, zoveel jaren later, zoveel teams later, sta ik klaar om wat ik geleerd heb – met scha en schande – door te geven in de opleiding Teams of the Future. Een zesdaagse waarin ik samen met mijn collega’s Progression Designers Philippe (Bailleur) en Hans (Hoegaerts) er naar uitkijk om teamleiders en teamcoaches mee te nemen op ontdekking naar wat het nu is dat maakt dat teams écht werken en wat hen precies kan helpen om tot high performance te komen vanuit een intrinsieke weg. Een team dat zijn eigen energie weet hoog te houden en die van de omliggende context, is op lange termijn immers van grote waarde voor een organisatie.

Je kan je inschrijven via deze link: http://www.hrdacademy.be/NL/Trainingen/hrd_management/teams_of_the_future_training_voor_teamcoaches-2-103

Meer info vind je ook hier: www.teamsofthefuture.net

Mieke Toppets begeleidt al 15 jaar mensen, groepen en organisaties in verandering. Ze helpt organisaties zo bouwen dat ze transformatie van groepen en mensen mogelijk maken. Ze is gefascineerd door de impact van (on)gezonde groepsdynamieken op de performantie en geloofwaardigheid van een organisatie en de mensen die ze maken. In haar vorig leven werkte ze in een rol van teamleider met verschillende teams doorheen complexe veranderingsprocessen. In haar aanpak brengt ze die praktijkervaring samen met een achtergrond in NLP, Systemisch Werk, Appreciative Inquiry, ProcesFacilitatie, High Performance Organisaties, Theory U, Transformerend Leiderschap, Richard Barrett Cultural Transformation Tools®, Lumina Spark & Lumina Spark Leader, … Samen met Philippe Bailleur, Hans Hoegaerts en Debbie Baute werkt zij vanuit Progression Designers aan het bouwen van wendbare teams en organisaties.

Teamcoaching: wanneer wel of niet?

Teamcoaching: wanneer wel of niet?

door Philippe Bailleur/Debbie Baute 

Ook al ligt de klemtoon voor veel organisaties nog eerder op individuele ontwikkeling, leren en ontwikkelen hebben ondertussen hun weg gevonden in organisaties. De idee van Abraham Maslow: “Als je alleen maar een hamer hebt dan ben je geneigd om alle problemen te benaderen als een nagel” is een goede opstap voor deze blog. Inderdaad, elke leer- of ontwikkelinterventie kan bijzonder effectief zijn als ze juist ingezet wordt of net contra-productief in het andere geval.

Enkele brillen om te komen tot goede interventies

In ons Progression Manifesto maken we een onderscheid tussen “Adaptive Challenges” en “Technical Problems”[1]. Dit is een eerste belangrijke manier om interventies te ontwerpen.

Met “Architect van je Organisatie” reikte Philippe een kader aan om het onderscheid te maken tussen interventies gericht op het individu, interventies gericht op groepen (en dus meer gericht op de interpersoonlijke relaties) en interventies gericht op het design van de organisatie. In dit laatste geval gaat het eerder over het structurele en culturele aspect van een organisatie, wetende dat het gedrag van medewerkers daar heel erg door wordt bepaald.

Vervolgens moet het ook helder worden, waar de ene of andere interventie toe moet bijdragen. Het 8-velden model van Joseph Kessels, van kennis naar resultaat,  is daarvoor een handige benadering.

Daarop verder bouwend en geïnspireerd door het LEAN-gedachtengoed, ontwikkelden wij ons Progression Canvas. Dat helpt ons om op een methodische en stapsgewijze manier tot interventies te komen. Hierbij houden we rekening met relevante contextfactoren, de voorgeschiedenis van een bepaald vraagstuk, de onderstroom, … . Zo komen we tot meer duurzame interventies.

Voor welk soort coaching kies je dan?

In het arsenaal aan opties zien we dat de HRD of VTO-professional – naast training en individuele coaching – ook meer en meer begint te kijken in de richting van teamcoaching. Net daarom is het goed om even stil te staan bij een aantal principes onderliggend aan coaching.

  • Individuele coaching

Individuele coaching start met het verkennen van een coachingsvraag:

  1. Is er een duidelijke vraag naar ontwikkeling die vertrekt vanuit de coachee?
  2. Is er een voldoende hoge bereidheid tot zelfreflectie en ontwikkeling?
  3. Gaat het om het versterken van individuele competenties of het verwerven van meer zelfinzicht bv. in het kader van een loopbaanvraagstuk?

Zo ja, dan zit je waarschijnlijk goed met individuele coaching.

Coaching is bij uitstek een inside-out benadering[2]. Dat betekent dat degene die gecoacht wordt – de coachee – de agenda bepaalt. Als jij als individu naar een coach stapt, met een coachingsvraag is er alleszins een onderliggende behoefte om te veranderen. Deze veranderbehoefte is cruciaal voor een succesvol coachingstraject. De vraag hoeft nog niet eens heel helder te zijn, maar het gevoel om te willen veranderen moeten branden.

  • Executive coaching

Bij executive coaching, komt er nog een derde partij op de proppen, met name de werkgever. In dit geval wordt er gewerkt met een ‘tripod’ of een contract tussen de werkgever, de coachee en de coach. In de praktijk merken we dat het doel door de organisatie wordt bepaald, maar dat de coachee ruimte krijgt om dat op zijn of haar manier te realiseren. De rol van de coach is dan om de coachee in die richting te begeleiden.

De veranderbehoefte komt dus eerder vanuit de organisatie of is alvast gelinkt aan de context van de organisatie en dat kan een belangrijke impact hebben op de dynamiek tussen coach en coachee. Als de coachee immers niet overtuigd is van de nood om te veranderen dan komt er vaak wat meer trek- en sleurwerk bij te pas om de coachee in beweging te krijgen. De coach is dan vaak leeg aan het einde van zo’n sessie. Voor het slagen van een executive coaching is het dus cruciaal dat de leidinggevende de nood voor coaching goed heeft gekaderd om buy-in te creëren bij de coachee. De coachee moet op zijn minst nieuwsgierig zijn om aan het traject te starten.

We merken trouwens dat in meer ontwikkelgerichte organisaties coaching als een geschenk wordt ervaren en in minder ontwikkelgerichte organisaties als sanctie of laatste poging. Op die manier leert een coach vaak indirect heel wat over de organisatiecultuur.

  • Teamcoaching

Bij het werken met teams zijn er natuurlijk nog veel meer actoren die de dynamiek beïnvloeden. Misschien wil de teamleader wel in beweging komen, maar het team niet. Misschien projecteert de teamleader zijn onvermogen op het team en is teamcoaching eigenlijk niet aan de orde. Soms ligt de oorsprong van een dysfunctioneel team eerder in de processen dan bij de teamleden. Vaak willen een aantal mensen in beweging komen en een aantal andere dan weer niet. Dit maakt het een stuk moeilijker voor zowel de opdrachtgever (HR, de teamleader of diens N+1) en zeker ook voor de teamcoach die uiteindelijk ingehuurd zal worden.

Daarom houden wij ervan om een goede intake te doen. Om efficiënt om te springen met de teamcoachingstijd, ontwikkelden we een online teamscan waarbij we zowel de teamleden als een aantal ‘stakeholders’ van het team kunnen betrekken. Hierdoor komt vrij helder naar boven wat er nodig is om het team een stap verder te brengen en in welke mate de betrokkenen het daar al dan niet over eens zijn. Die informatie op voorhand verzamelen door interviews of groepssessies, zou meerdere dagen tijd kosten. Tijd die nu integraal kan gaan naar de begeleiding van het team.

Teamcoaching, wanneer wel of niet?

Simpelweg, zou je kunnen stellen dat teams die goed presteren gevoelsmatig het equivalent zijn van “1 + 1 = 3”. Het samenspel tussen de verschillende teamleden creëert een meerwaarde die de teamleden afzonderlijk niet zouden kunnen bereiken. Helaas is dat voor veel teams niet het geval. Het kan bijvoorbeeld zijn dat een team maar net geraakt aan “1 + 1 = 2”. Dit betekent dat ieder individu zijn best doet maar er weinig wordt gehaald uit het samenspel. De collectieve intelligentie wordt niet ten volle aangeboord terwijl dit voor meer en meer organisaties net wel noodzakelijk geworden is. De mogelijke meerwaarde van teams is dan geen nice-to-have meer, maar een must-have. En dat is vaak zo in de volgende gevallen:

  • Als de ervaring, kennis en kunde van elk teamlid aan bod moet komen om tot het vooropgestelde resultaat te komen;
  • Als informatie en invloed van alle richtingen komt en dus niet meer alleen via de teamleader;
  • Als de teamleader onmogelijk nog alles kan overzien of behappen;
  • Als teams meer zelfregulerend moeten worden om hun opdracht waar te kunnen maken;
  • Als het samenspel met andere disciplines, teams en/of afdelingen bijzonder cruciaal is geworden;
  • Als teams een stuk dynamischer worden qua samenstelling of qua komen en gaan van teamleden;

Als je op meerdere van die vragen “ja” hebt geantwoord, dan is teamontwikkeling dus geen luxe meer en zal een jaarlijks teamuitje naar de Ardennen onvoldoende blijken. Het 12de principe van het Agile Manifesto nodigt niet zomaar uit om op vaste tijdstippen te onderzoeken hoe het team effectiever zou kunnen worden en die inzichten vervolgens om te zetten in de praktijk. Hier kan de meerwaarde van teamcoaching helemaal uit de verf komen.

Het team kan dan samen met een coach kijken naar rollen en verantwoordelijkheden en samenwerkingsprincipes. Dit om een stimulerende groepsdynamiek te leren ontwikkelen met elkaar. Enkel zo kan het vermogen tussen de neuzen zich echt ontwikkelen.

Soms krijgen we vragen van teams waarbij de gevoelsmatige score kleiner is dan 2. In dit soort teams haalt de teamdynamiek het individuele presteren naar beneden. De output van de individuele medewerkers zou in zo’n geval hoger liggen als ze los van elkaar zouden kunnen werken. Dit zijn teams waar de aandacht wordt opgeslorpt door een intern conflict of een ongezonde groepsdynamiek of teams waar de energie verloren gaat door intern gekissebis of, erger nog, politieke spelletjes of actieve tegenwerking. Teamcoaching kàn in dit soort gevallen, maar dan vaak niet als éénmalige interventie. In zo’n geval zal er een intensievere en langere begeleiding nodig zijn om het team terug performant te maken.

Contra-indicaties voor teamcoaching

Doorheen de jaren werden we zelfs geconfronteerd met nog meer ingrijpende fenomenen. We vatten ze hieronder samen als contra-indicaties voor het opstarten van een teamcoaching:

  • Soms worden teams jarenlang verwaarloosd, bijvoorbeeld door langdurige afwezigheid van een (competente) leidinggevende. Een andere vorm van verwaarlozing is het gebrek aan begeleiding van teams met een teamlid die een bijzondere hoge mate van aanpassing of rekening-houden-met vergen. Zulke teams hebben vaak heel intensieve en langdurige begeleiding nodig om terug gezond te kunnen functioneren. Meestal even lang als de duurtijd van de verwaarlozing.
  • Andere teams zaten dan weer vast door onduidelijkheid vanuit de organisatie op het vlak van doelen, processen, communicatielijnen, … Voor zulke teams is teamcoaching niet de meest effectieve stap, want de hefbomen zitten rondom het team. In zo’n geval kunnen bijeenkomsten – in een bepaalde mate terecht – eindigen in een klaagzang vanuit onmacht. Zeker als er geen bereidheid is van het management om daar iets aan te veranderen.
  • Ook teams die overspoeld werden of worden door traumatische gebeurtenissen kunnen vast blijven hangen in het verleden of kunnen blijven aanlopen tegen gestolde rouw of andere complexe emoties. Voor het kan gaan over doelen en resultaten, moet er aandacht geschonken worden aan het verleden. Dit soort werk vergt heel wat ervaring en gaat dus verder dan teamcoaching.
  • Bij chronisch geworden conflicten zal er trouwens nood zijn aan bemiddeling voor er terug een gezonde fundering is om op verder te bouwen. En misschien kan dat niet zonder de teamsamenstelling in vraag te stellen. Pas als de lont uit het kruitvat is, kan er met teamcoaching verder gewerkt worden.
  • Sommige teamleden werken al veel te lang samen. Ze zijn met elkaar vergroeid en vaak heerst er een “you scratch my back, I scratch yours” mentaliteit. In zo’n geval zijn de relaties te belangrijk geworden waardoor die veel meer prioriteit krijgen dan de taak. Dit soort teams kan nog heel moeilijk voorbij de storming-fase (zie ‘stadia groepsvorming’ van Bruce Tuckman) groeien, de fase waar teams door moeten om collectieve intelligentie te kunnen ontwikkelen.
  • Soms ligt de sleutel onder de mat van de leidinggevende en is er executive coaching nodig, eerder dan teamcoaching. In zo’n geval zou immers het positieve momentum, opgebouwd door teamcoaching, opnieuw teniet gedaan worden door de leidinggevende zelf. Anderzijds, kan er ook gewerkt worden op twee sporen.
  • En ook hier weer zien we dat bepaalde organisaties teamcoaching inzetten als instrument ter ontwikkeling van teams en bepaalde andere organisaties als laatste redmiddel omdat ze zelf ten einde raad zijn en niet bereid zijn om disciplinair in te grijpen. Helaas, soms is disciplinair optreden nog de enige juiste oplossing ….

Kortom, teamcoaching is dus niet altijd de meest geschikte, eerste stap ook al weten we dat groepsprocessen zeer krachtige vehikels zijn om mensen en organisaties weer in beweging te krijgen. Onze praktijk leert ons dat ook teamcoaching heel gericht en weloverwogen dient te worden ingezet, vandaar deze blog.

Randvoorwaarden voor teamcoaching

Naast de eerder aangehaalde contra-indicaties is het tenslotte goed om ook nog even doorheen de volgende vragen te lopen als opdrachtgever:

  • Is de leidinggevende bereid om zelf mee in het bad te stappen en naar zijn eigen aandeel te kijken?
  • Werd de nood voor teamcoaching goed gekaderd bij de teamleden en is er ook daar voldoende gedragenheid om er iets aan te doen?
  • Zijn er voldoende tijd en middelen beschikbaar om een grondig traject te doorlopen? Niets ergers – voor alle betrokkenen – om een hoopvolle start te maken en dan na 1 of 2 sessies te moeten afhaken wegens “te druk” of “geen budget”.

Het patroon van ‘oude garde versus jonge garde’: Hoe je als coach ongewenst gedrag in stand houdt en zelfs versterkt

(Door Annemieke Figee en Leonie van Rijn; Firijn @ManagementSite)

“Tja, er zijn mensen in dit team die liever niets veranderen.”
vertelt de manager ons.

“Ik krijg er geen beweging in. En die jonkies kunnen er niet tegenop. Ze hebben wel frisse ideeën. Maar die zijn of al geprobeerd, of werken niet in deze organisatie. Volgens de oude garde tenminste. Zo wordt alles wat nieuw is vakkundig van tafel geveegd.”

We voeren een gesprek met een ambitieuze coach in het onderwijs. Marieke. Marieke is er een van de ‘jonge garde’. Net een jaar in dienst. Ze heeft een uitdagende opdracht van de directie meegekregen. Volgens de directie verloopt het al jaren moeizaam in dit team. Met dito resultaten. Standaard processen zijn niet op orde, wat zich uit in chaotische communicatie en afspraken die niet of te laat worden nagekomen naar leerlingen toe. Ook wordt de kwaliteit als wisselend ervaren door leerlingen en hun ouders. Eerdere coaches kregen hier weinig verandering in.

Marieke is vol goede moed aan de slag gegaan. Ze heeft met alle teamleden individuele gesprekken gevoerd over hun ervaringen en wensen. Iedereen uit het team staat achter een verbetering van kwaliteit en dienstverlening.
Na de gesprekken wordt een verbeterteam opgericht met docenten die zich daar vrijwillig voor opgaven. Tot haar vreugde zitten daar mensen in van zowel de oudere, als de jongere garde.

De eerste bijeenkomst van het verbeterteam verloopt goed. Het team maakt een analyse van de verbeterpunten en kansen. Er worden afspraken gemaakt over wie wat verder uitwerkt. So far so good…

Niet lang daarna staan twee jonge teamleden aan haar bureau om hun zorgen en frustraties te uiten over gemopper in het team. De besproken verbeterpunten zijn bij de koffieautomaat over de tong gegaan. In een versie die weinig recht deed aan de genuanceerde discussie die in het verbeterteam gevoerd is.

De tweede bijeenkomst begint anders dan de eerste. Drie mensen komen te laat. Daarna zitten ze lange tijd in stilte met hun armen over elkaar. De rest is gespannen en ook stiller dan anders. Er wordt veel gekeken naar de drie collega’s met de armen over elkaar. Marieke probeert uit alle macht de sfeer te keren, maar merkt vooral dat ze zelf veel aan het praten is. Halverwege komt het hoge woord eruit bij de drie collega’s, in de vorm van een vraag die eigenlijk geen vraag is: “waarom hebben we het hier eigenlijk alleen maar over verbeterpunten? Niet over hoe hard iedereen iedere dag weer zijn best doet om het beste voor die leerling te doen?”.

Marieke sputtert tegen: “volgens mij heb ik toch sterk benadrukt hoeveel passie en inzet er al is in dit team en dat we die juist zo goed kunnen gebruiken!”.

“Waarom krijgt dan iedereen het gevoel dat het nooit goed is hier? Zo gaat het al jaren. Niks ten nadele van jou hoor Marieke, maar die verbeterplannen hier zijn altijd zo negatief en vervolgens belanden ze gewoon ergens in een la”.

“Drie jonge collega’s lijken intussen te zijn afgehaakt.”

We komen het vaker tegen. Teams waar het gevoel heerst dat de oude garde nieuwe ontwikkelingen blokkeert, vertraagt of zelfs saboteert. Waar coaches zich keihard op stuk lopen. Zij werken zich een slag in de rondte om de gewenste veranderingen voor elkaar te krijgen. Soms vallen ze om, lopen stuk in hun frustratie of gaan weg. Ook de nieuwere garde in het team loopt vaak gefrustreerd rond. Ze hadden zich zo veel voorgesteld van de coach. In de sollicitatiegesprekken klonk het echt als een veelbelovende afdeling. Er zou een “nieuwe” wind gaan waaien. Daar waren zij zelfs voor aangetrokken. In de praktijk zien ze er maar weinig van terug.

Meestal zijn teamleden van de oude garde zich niet bewust van het effect van hun gedrag. Ze proberen enkel hun ervaringen in te brengen. Ze hebben voor hun gevoel alles al meegemaakt. Ze willen de klant, zichzelf én de nieuwe garde graag blunders en frustraties besparen. Ze zijn sceptisch en gedesillusioneerd. Vaak terecht.

Tegelijkertijd komen ze ook al jaren weg met gedrag dat niet bijdraagt aan een constructieve samenwerking en aan verbetering. Juist omdat de oudgedienden met al hun kennis en ervaring ontzag oproepen worden ze ook niet of nauwelijks begrenst.

Als je zo’n situatie laat voortduren, heb je binnen no-time een team met verschillende subgroepen die elkaars bloed kunnen drinken. De oordelen over en weer vliegen de pan uit.

Ook deze coach had een oordeel. Ze was helemaal klaar met de oude garde. Wat haar betreft mochten ze allemaal vertrekken.

Hoe je als coach gedrag in stand houdt en zelfs versterkt

Dat oordeel van de coach, hoe begrijpelijk ook, bracht haar in een lastige positie. Als je mensen op het beklaagdenbankje zet dan kun je het krijgen: dan gaan ze zich ook als aangeklaagden gedragen. Bewust of onbewust pikken ze het oordeel van de coach en dat van hun collega’s feilloos op. Doordat je als coach graag een verandering wilt zien reageer je vast enthousiaster op de nieuwe, frisse ideeën van de nieuwelingen dan op de meer conservatieve, doordachte en mopperige ideeën van de zittende teamleden.

Reken maar dat de oude garde zich daardoor nog meer laat horen.

Wat de coach in dit voorbeeld ook niet in de gaten heeft is dat ze voorbijgaat aan een belangrijke groepswet (ook wel ordeningsprincipe genoemd): oud gaat voor nieuw. Door de plek, ervaring en waardevolle kennis van de oude garde onvoldoende te respecteren, versterk je juist het bestaande patroon.


Ze zullen zich niet gezien voelen. Logisch dat ze de aandacht trekken door allerlei bezwaren op te werpen, te mokken of zich naar buiten te richten.

De coach houdt het gedrag van de oude garde ook in stand door zich op incidenten te richten in plaats van op patronen. Ze reageert op het gedrag in het hier-en-nu (tijdens het overleg bijvoorbeeld) zonder een relatie te leggen met wat zij steeds (en al jarenlang) doen.

Tot slot houdt de coach het sabotagegedrag in stand doordat ze zich vooral richt op de oude garde in plaats van op het hele team. Het sabotagegedrag kan steeds weer vertoond worden mede dankzij de rest van het team. Zij mopperen in de wandelgangen en tegen de coach, maar zeggen er niks van. Daarmee houden zij het probleem in stand. De coach versterkt dat gedrag door bij elke klacht actie te nemen namens de rest van het team.

Samengevat: vier manieren om het probleem in stand te houden

  1. Door de oude garde op het beklaagdenbankje te zetten
  2. Door de systeemwetten te negeren of tenminste te onderschatten.
  3. Door steeds op incidenten te reageren in plaats van op de patronen.
  4. Door zich te richten op enkele teamleden in plaats van de hele groep

Drie tips om sabotage te voorkomen

De kunst is om als coach duidelijk te blijven over de richting die je op wilt én aandacht te hebben voor de patronen en de (soms schijnbare) tegenstellingen in de groep.

  1. Betrek de oude garde vanuit oprechte intenties
  2. Zorg dat het team het patroon bespreekbaar maakt
  3. Stel grenzen

Betrek de oude garde vanuit oprechte intenties

Wij zien te vaak dat coaches een trucje maken van het betrekken van saboterende teamleden. Ze geven hen een podium, maar zijn niet echt geïnteresseerd. Hun inbreng wordt enkel gezien als lastig. In het voorbeeld is het gedrag al zo lang en grenzeloos getolereerd dat de coach er helemaal klaar mee is. De saboterende teamleden zijn doorgaans slimme, betrokken en kritische denkers, die oprechte aandacht verdienen. Trucjes, daar trappen ze niet in. En terecht ook. Het vraagt dus een reset van de coach: kijk opnieuw naar het gedrag maar dan met een andere bril. Dwing jezelf het gedrag anders te labelen. Is het sabotagegedrag of pure bezorgdheid? Misschien zelfs een reactie op zich verwaarloosd voelen? De kunst is om hun inbreng te respecteren en te erkennen en daarnaast de vorm ter discussie te stellen. Geef teamleden feedback op hoe ze hun onvrede ventileren en het effect dat dit heeft op wat ze proberen te bereiken. Kunnen ze van een klacht een voorstel of idee maken? Kunnen ze meer respect tonen voor de inbreng van hun nieuwe collega’s?

Creëer urgentie in het team door patronen bespreekbaar te maken

In dit team zien we een aantal patronen:

  • Nieuwe ideeën worden in dit team van tafel geveegd.
  • Als afspraken niet worden nagekomen, zegt niemand daar wat van.
  • We mogen in dit team vanuit verschillende visies werken.
  • Degene de het hardst roept, krijgt de meeste aandacht.

Als je patronen wilt doorbreken heb je daarvoor het hele team nodig. Allereerst is het van belang dat het team het patroon met elkaar gaat bespreken in plaats van jij met je team. Als coach kun je de patronen benoemen en checken op herkenbaarheid. Je kunt er ook naar vragen. Voorbeelden van vragen die vaak werken en die de kans op een goed gesprek tussen de teamleden bevorderen:

“Wat gebeurt er steeds als er nieuwe ideeën op tafel komen in dit team?”
 Vragen naar aanleiding van non-verbale signalen “Klaas, wat betekent die zucht van jou?”


“Ben ik de enige die vindt dat er slecht naar elkaar geluisterd wordt?”
“Wat valt jullie op aan hoe er met elkaar gesproken wordt?”

Toets of alle teamleden de patronen herkennen. Als ze de patronen herkennen zien ze dan welk effect de patronen hebben hun resultaten? En op hun samenwerking? Welke wensen hebben ze naar elkaar? Wat spreken ze af over hoe ze met elkaar en met nieuwe ideeën omgaan? Hoe gaan ze elkaar daar scherp op houden?

Onze ervaring is dat dit soort gesprekken ertoe leidt dat de urgentie om te veranderen groeit én dat ieder zijn of haar aandeel ziet in het tegenhouden van die verandering. Daarna kunnen ze met elkaar kijken wat ze dan willen. Hoe kunnen ze elkaar versterken in plaats van naar beneden halen?

Laatst werkten we met een team dat, na het bespreken van de patronen, tot mooie oplossingen kwam. Ze hebben met elkaar één afspraak gemaakt: voordat een idee van tafel geveegd mocht worden moesten er eerst vijf vragen worden gesteld.

Zo werden alle kanten van het idee belicht. Daarna werden vijf kanttekeningen bij het idee gemaakt. Dus alle belangrijke bedenkingen kwamen op tafel. Tot slot nam het team gezamenlijk een besluit over de kwaliteit van het idee.

Wat bleek?


Er werd veel meer veranderd dan ooit. Nieuwe ideeën werden door inbreng van kennis en ervaring bijgeschaafd en passend gemaakt zodat iedereen overtuigd was dat het idee ook echt meerwaarde zou brengen. Hierdoor verliep de invoering van een aantal veranderingen bijna moeiteloos. Dat gaf iedereen uit het team veel energie.

Als side-effect gingen ‘jonkies’ vaker gebruik maken van de kennis en ervaring van de oude garde. Omgekeerd werd er af en toe even gespard om een frisse blik op een vastzittend probleem te krijgen.

Stel grenzen

De coach uit de casus liep tegen meer aan dan alleen wat gesputter. De teamleden in kwestie hielden zich al jarenlang niet aan gemaakte afspraken en kwamen daarmee weg. De ongeschreven regel was: “als we ons niet kunnen vinden in een besluit, houden we ons er in de praktijk ook niet aan”. De beschreven interventies zijn in onze visie essentieel maar niet altijd voldoende.

De coach zal ook helder moeten maken dat het absoluut niet geaccepteerd wordt dat genomen besluiten keer op keer ter discussie staan.
Dit vraagt om duidelijk en consequent zijn. Zodat het voor alle teamleden helder is welk gedrag wordt verwacht. Waarbij het ons helder lijkt dat alleen waarschuwen bij hardnekkige patronen niet altijd voldoende is. Soms wordt van een coach gevraagd om daadwerkelijk consequenties te verbinden aan ongewenst gedrag op de werkvloer. Zeker als dit gedrag schadelijk is voor de voortgang of resultaten van het team.

Kortom als coach heb je goud in handen als het je lukt om de oude garde en de nieuwe garde constructief te laten samenwerken. Voorwaarde hiervoor is dat je je bewust bent dat je daar zelf een belangrijke rol in speelt.