Teams of the Future: energiegenerators als de context het toelaat

  • Gepubliceerd op 4 september 2019

Door Mieke Toppets Co-founder at Progression Designers

Als ik denk aan de twee grootste uitdagingen in het leiden van teams die op mijn weg kwamen, dan zie ik daar gelijkaardige patronen in terug komen. De erfenis die ik in de schoot geworpen kreeg, was om een of andere reden (die waarschijnlijk niet toevallig is) twee maal ongeveer dezelfde. Ik had telkens te maken met een team dat zich niet erkend voelde. In beide gevallen ging het ook over de integratie van meerdere teams tot 1 team. En in beide gevallen hadden de meeste teamleden niet het gevoel dat die integratie hen iets beters zou brengen.

In mijn loopbaan heb ik periodes gehad waarin ik een expertrol opnam en periodes waarin ik voor de uitdaging geplaatst werd om een team te leiden. De afwisseling tussen die twee rollen helpt me telkens om mijn ervaring en expertise steeds verder uit te diepen.

Een team dat zich niet gezien of niet erkend voelt in haar inspanningen, gaat al snel in een soort van hetzij apathische modus, hetzij in een deconstructie (= alles wat niet van ons komt is niet oké) modus. Geen van beide modi genereert nieuwe energie, eerder omgekeerd alle energie wordt weg gezogen en verdwijnt in een zwart gat. Wat ik wil zeggen is dat als de context niet bereid is om echt te investeren in teamontwikkeling bij dergelijke organisatiebewegingen, het voor een team heel moeilijk kan worden om uit die dynamiek te geraken.

Een team dat bovendien ‘verplicht’ wordt om te integreren met een ander team(s), staat daar niet altijd om te springen. Zeker niet als het team waarin het andere team werd opgenomen, vijandigheid uitstraalt. Dan is de gelijkwaardigheid vanaf dag 1 weg. Gelijkwaardigheid terug halen in dergelijke dynamiek is niet evident. Als een team nooit de kans gehad heeft om te leren hoe echt verbinding te maken op een gezamenlijk doel en op gedeelde waarden & mindset, dan is het in verbinding gaan met een ander niet gekend team een hele grote berg om over te gaan. Dit zijn situaties van respectievelijk 15 en 7 jaar geleden. Toen (dat klinkt veel langer geleden dan het is) hadden organisaties nog de ‘luxe’ om zich daar weinig zorgen over te maken als die connectie bij de integratie niet optimaal verliep. Vandaag is de wereld fundamenteel anders. Organisaties veranderen voortdurend, in lijn met een steeds veranderende buitenwereld. De luxe om niet te investeren in de wendbaarheid van teams is dus voorbij. Tenminste als je als organisatie nog wil meespelen in de wereld van morgen. Dat zien we bij Progression Designers elke dag terug komen in de opdrachten die we doen.

Nog even terug naar toen. Wat nog het meeste opvalt is dat, in elk team dat ik tot nu toe geleid heb, er vanuit de organisatie weinig aandacht/begrip was voor het erkennen van het belang van de reden van bestaan van het team. Wat voorop stond was de omzet, en de bottom line. De druk die daardoor op het team kwam te staan en op mezelf, maakte dat er nog weinig energie over bleef om die koers te keren. Als hamsters in een wieltje liepen we door. Ik weet het wel, zonder omzet geen bestaansrecht voor een organisatie maar hier was meer aan de hand. Het ging over organisaties die hun bestaansrecht al lang verworven hadden maar in de kramp van ‘steeds meer’ waren geschoten. Een andere weg had kunnen zijn ‘steeds beter team en bijgevolg meer’, maar die namen we niet. Wat er miste was een visie op langere termijn en op wat goed werkende, extreem productieve teams zouden kunnen betekenen voor de organisatie.

Nu, zoveel jaren later, zoveel teams later, sta ik klaar om wat ik geleerd heb – met scha en schande – door te geven in de opleiding Teams of the Future. Een zesdaagse waarin ik samen met mijn collega’s Progression Designers Philippe (Bailleur) en Hans (Hoegaerts) er naar uitkijk om teamleiders en teamcoaches mee te nemen op ontdekking naar wat het nu is dat maakt dat teams écht werken en wat hen precies kan helpen om tot high performance te komen vanuit een intrinsieke weg. Een team dat zijn eigen energie weet hoog te houden en die van de omliggende context, is op lange termijn immers van grote waarde voor een organisatie.

Je kan je inschrijven via deze link: http://www.hrdacademy.be/NL/Trainingen/hrd_management/teams_of_the_future_training_voor_teamcoaches-2-103

Meer info vind je ook hier: www.teamsofthefuture.net

Mieke Toppets begeleidt al 15 jaar mensen, groepen en organisaties in verandering. Ze helpt organisaties zo bouwen dat ze transformatie van groepen en mensen mogelijk maken. Ze is gefascineerd door de impact van (on)gezonde groepsdynamieken op de performantie en geloofwaardigheid van een organisatie en de mensen die ze maken. In haar vorig leven werkte ze in een rol van teamleider met verschillende teams doorheen complexe veranderingsprocessen. In haar aanpak brengt ze die praktijkervaring samen met een achtergrond in NLP, Systemisch Werk, Appreciative Inquiry, ProcesFacilitatie, High Performance Organisaties, Theory U, Transformerend Leiderschap, Richard Barrett Cultural Transformation Tools®, Lumina Spark & Lumina Spark Leader, … Samen met Philippe Bailleur, Hans Hoegaerts en Debbie Baute werkt zij vanuit Progression Designers aan het bouwen van wendbare teams en organisaties.

Even stil staan bij …….

Het is vijf uur ’s nachts. Al meer dan een half uur lig ik wakker in bed en dat is niet de eerste keer deze week. Nadat ik nog twee keer geprobeerd heb mijn ogen dicht te doen om in slaap te vallen, staak ik mijn pogingen. Dit is wederom een verloren nacht en ik drentel door een slapend huis naar beneden. 

Op de bank in de huiskamer voel ik me moe en onrustig en bedenk me dat dit de vierde aaneengesloten nacht van slapeloosheid is. Het patroon is daarbij steeds gelijk: ik slaap goed in, maar na een paar uur word ik bezweet wakker, steeds door hetzelfde beeld: een man die massaal bloed opgeeft en vervolgens sterft, terwijl ik aan weerszijden zijn hoofd vasthoudt. Het is een beeld van een situatie die een kleine week eerder daadwerkelijk optrad en zich nu op mijn netvliezen heeft vastgezet.

Voor alle betrokkenen op mijn werk is het een traumatische gebeurtenis. We deden een bronchoscopie (kijkonderzoek in de long), een routine-ingreep, ik nam een biopt uit een zichtbare tumor, maar toen ineens vanuit het niets was er die massale en niet te stelpen bloeding. Het is onverwacht en ook niet te voorkomen. Zijn overlijden korte tijd later -godzijdank als hij onder narcose is- voltrekt zich razendsnel, als een soort van logisch vervolg op alle afschuwelijke gebeurtenissen die zich zo dicht onder mijn handen voltrekken. 

Aanvankelijk handel ik verdoofd, in een waas van routine voer ik alle belangrijke gesprekken met zijn echtgenote en vul de belangrijke papieren in. Professioneel onderdruk ik mijn emotie: “Nu even niet”, denk ik en bij het verlaten van de ziekenhuisruimte spreek ik nog even de verpleegkundige die erbij was en wens hem sterkte. Op de gang tref ik een collega-specialist die al in de wandelgangen gehoord had over de traumatische gebeurtenissen van een uur eerder. Ze pakt mijn bovenarm vast en vraagt hoe het met me gaat. Ik bespeur dat er tranen opwellen in mijn ooghoeken, maar weet ze weg te drukken. “Goed,” zeg ik. Het is fijn, deze onverwachte aandacht. 

Ik loop nog even naar de ziekenhuisbestuurder en licht haar in. Ook daar is weer die fijne persoonlijke aandacht. ’s Avonds vertel ik mijn vrienden over de schokkende gebeurtenissen van eerder die dag. Ik praat niet vaak over mijn werk, maar in bijzondere gevallen is het luisterend oor van een partner of vrienden een uitstekende uitlaatklep voor reflectie. Het lukt en het gesprek gaat al snel weer over andere dingen. Mijn collega en zijn vrouw appen me laat in de avond hoe het gaat. “Goed, heel goed, bedankt”, antwoord ik eerlijk. 

Maar dit keer is het anders. Dat heb ik nog niet direct door.

Al snel verdwijnen de gebeurtenissen van de dag naar de achtergrond. Het leven zoeft die avond, nacht en dag erna gewoon voort. Het is druk thuis met kleine kinderen, luiers, eten klaar maken en slaapliedjes die de gaten in de tijd om te overdenken die ik vroeger wel eens had, hebben opgevuld. Een extra knuffel voor het slapen gaan, dat wel. De dag erna is het ook druk op het werk, deze zomerperiode staan de poli’s vol en er is veel administratief werk. 

Maar in de nachten erna slaap ik onrustig en zie steeds hetzelfde beeld van stromend bloed uit zijn mond, terwijl ik uit alle macht probeer de bloeding te stelpen met medicijnen als otrivin en adrenaline die ik via de scoop toedien. Het zijn allemaal machteloze bewegingen, zo blijkt als ik zie dat we verliezen, omdat het zicht op het bloedende gebied verdwijnt doordat het beeld voor me helemaal donkerrood wordt en zijn bloeddruk kort erna compleet instort.

Ik bemerk dat ik uit evenwicht raak en dat bevreemdt mij, want ik ben en voel me ervaren op dit vlak. De afgelopen twintig jaar heb ik veel narigheid rondom sterven en de dood meegemaakt. Het zal krasjes op mijn ziel hebben nagelaten, maar ik meende te weten hoe ik ermee om moest gaan. Soms nam ik dat mee naar huis als de rauwe beelden van een overlijden bleven hangen, bij voorbeeld van een veel te jonge man met zijn kinderen rondom zijn bed of die eerste keer dat ik een euthanasie deed. Maar ook die beelden en gedachten doofden uit in uren of hooguit een dag. Niet eerder werd ik bezweet wakker en niet eerder viel ik vervolgens ook in het geheel niet meer in slaap.

Het verontrust me en praat op mijn werk over mijn slaapgebrek van de afgelopen dagen. Er zijn luisterende oren en ik hoor termen als EMDR vallen. Dat lijkt me zo kort na de gebeurtenissen een brug te ver en dat is ook niet wat ik nu nodig heb. Ik bemerk dat juist de gesprekken over ervaringen van andere collega’s zoals IC-verpleegkundigen en specialisten mij helpen. Ik dank degene die me adviseert om het verhaal op te schrijven en in de laatste nacht, waarin ik niet slaap doe ik dat. Nauwgezet en gedetailleerd. In beelden. Haperend, want het emotioneert me. 

Als de zon opkomt en ik de regels nog een keer nalees, merk ik ineens dat ik het akelige gevoel kwijt raak. De beelden staan niet meer op mijn netvlies gebrand, maar het zijn woorden geworden, woorden op een beeldscherm. Volgende maand zal ik ze delen met zijn echtgenote als ze dat wil, maar voor nu is het goed. 

Ik wil blijven voelen, praten, delen en verwerken. En slapen. 

Nu ik nog eens reflecteer, besef ik vooral dat de ‘peer support’ mij geholpen heeft. Het zijn juist de gesprekken geweest met collega’s die aan halve woorden genoeg hebben. In steeds meer ziekenhuizen bestaan deze ‘peer support’-teams, waarbij traumatische gebeurtenissen nabesproken worden, individueel en in groepsverband. Hoe waardevol is het om deze onzekere gevoelens te delen en niet door te ploeteren, terwijl de werkdruk toch al hoog is. Krasjes op een ziel kunnen krassen worden en jezelf of anderen schaden. Ik ben er helemaal voor dat elk ziekenhuis zo’n team invoert en inzet. 

Want als ik als ervaren kracht al uit evenwicht raak, ook al was het heel kort, maar zeer krachtig. Als ook mij dat overkomt, hoe vergaat het dan mijn minder ervaren collega?

Sander de Hosson (41) is longarts en schreef het boek ‘Slotcouplet’ over zijn ervaringen in de palliatieve zorg. Zie hier voor meer info.

Met dank aan: Mascha Kamphuis.

Teamcoaching: wanneer wel of niet?

Teamcoaching: wanneer wel of niet?

door Philippe Bailleur/Debbie Baute 

Ook al ligt de klemtoon voor veel organisaties nog eerder op individuele ontwikkeling, leren en ontwikkelen hebben ondertussen hun weg gevonden in organisaties. De idee van Abraham Maslow: “Als je alleen maar een hamer hebt dan ben je geneigd om alle problemen te benaderen als een nagel” is een goede opstap voor deze blog. Inderdaad, elke leer- of ontwikkelinterventie kan bijzonder effectief zijn als ze juist ingezet wordt of net contra-productief in het andere geval.

Enkele brillen om te komen tot goede interventies

In ons Progression Manifesto maken we een onderscheid tussen “Adaptive Challenges” en “Technical Problems”[1]. Dit is een eerste belangrijke manier om interventies te ontwerpen.

Met “Architect van je Organisatie” reikte Philippe een kader aan om het onderscheid te maken tussen interventies gericht op het individu, interventies gericht op groepen (en dus meer gericht op de interpersoonlijke relaties) en interventies gericht op het design van de organisatie. In dit laatste geval gaat het eerder over het structurele en culturele aspect van een organisatie, wetende dat het gedrag van medewerkers daar heel erg door wordt bepaald.

Vervolgens moet het ook helder worden, waar de ene of andere interventie toe moet bijdragen. Het 8-velden model van Joseph Kessels, van kennis naar resultaat,  is daarvoor een handige benadering.

Daarop verder bouwend en geïnspireerd door het LEAN-gedachtengoed, ontwikkelden wij ons Progression Canvas. Dat helpt ons om op een methodische en stapsgewijze manier tot interventies te komen. Hierbij houden we rekening met relevante contextfactoren, de voorgeschiedenis van een bepaald vraagstuk, de onderstroom, … . Zo komen we tot meer duurzame interventies.

Voor welk soort coaching kies je dan?

In het arsenaal aan opties zien we dat de HRD of VTO-professional – naast training en individuele coaching – ook meer en meer begint te kijken in de richting van teamcoaching. Net daarom is het goed om even stil te staan bij een aantal principes onderliggend aan coaching.

  • Individuele coaching

Individuele coaching start met het verkennen van een coachingsvraag:

  1. Is er een duidelijke vraag naar ontwikkeling die vertrekt vanuit de coachee?
  2. Is er een voldoende hoge bereidheid tot zelfreflectie en ontwikkeling?
  3. Gaat het om het versterken van individuele competenties of het verwerven van meer zelfinzicht bv. in het kader van een loopbaanvraagstuk?

Zo ja, dan zit je waarschijnlijk goed met individuele coaching.

Coaching is bij uitstek een inside-out benadering[2]. Dat betekent dat degene die gecoacht wordt – de coachee – de agenda bepaalt. Als jij als individu naar een coach stapt, met een coachingsvraag is er alleszins een onderliggende behoefte om te veranderen. Deze veranderbehoefte is cruciaal voor een succesvol coachingstraject. De vraag hoeft nog niet eens heel helder te zijn, maar het gevoel om te willen veranderen moeten branden.

  • Executive coaching

Bij executive coaching, komt er nog een derde partij op de proppen, met name de werkgever. In dit geval wordt er gewerkt met een ‘tripod’ of een contract tussen de werkgever, de coachee en de coach. In de praktijk merken we dat het doel door de organisatie wordt bepaald, maar dat de coachee ruimte krijgt om dat op zijn of haar manier te realiseren. De rol van de coach is dan om de coachee in die richting te begeleiden.

De veranderbehoefte komt dus eerder vanuit de organisatie of is alvast gelinkt aan de context van de organisatie en dat kan een belangrijke impact hebben op de dynamiek tussen coach en coachee. Als de coachee immers niet overtuigd is van de nood om te veranderen dan komt er vaak wat meer trek- en sleurwerk bij te pas om de coachee in beweging te krijgen. De coach is dan vaak leeg aan het einde van zo’n sessie. Voor het slagen van een executive coaching is het dus cruciaal dat de leidinggevende de nood voor coaching goed heeft gekaderd om buy-in te creëren bij de coachee. De coachee moet op zijn minst nieuwsgierig zijn om aan het traject te starten.

We merken trouwens dat in meer ontwikkelgerichte organisaties coaching als een geschenk wordt ervaren en in minder ontwikkelgerichte organisaties als sanctie of laatste poging. Op die manier leert een coach vaak indirect heel wat over de organisatiecultuur.

  • Teamcoaching

Bij het werken met teams zijn er natuurlijk nog veel meer actoren die de dynamiek beïnvloeden. Misschien wil de teamleader wel in beweging komen, maar het team niet. Misschien projecteert de teamleader zijn onvermogen op het team en is teamcoaching eigenlijk niet aan de orde. Soms ligt de oorsprong van een dysfunctioneel team eerder in de processen dan bij de teamleden. Vaak willen een aantal mensen in beweging komen en een aantal andere dan weer niet. Dit maakt het een stuk moeilijker voor zowel de opdrachtgever (HR, de teamleader of diens N+1) en zeker ook voor de teamcoach die uiteindelijk ingehuurd zal worden.

Daarom houden wij ervan om een goede intake te doen. Om efficiënt om te springen met de teamcoachingstijd, ontwikkelden we een online teamscan waarbij we zowel de teamleden als een aantal ‘stakeholders’ van het team kunnen betrekken. Hierdoor komt vrij helder naar boven wat er nodig is om het team een stap verder te brengen en in welke mate de betrokkenen het daar al dan niet over eens zijn. Die informatie op voorhand verzamelen door interviews of groepssessies, zou meerdere dagen tijd kosten. Tijd die nu integraal kan gaan naar de begeleiding van het team.

Teamcoaching, wanneer wel of niet?

Simpelweg, zou je kunnen stellen dat teams die goed presteren gevoelsmatig het equivalent zijn van “1 + 1 = 3”. Het samenspel tussen de verschillende teamleden creëert een meerwaarde die de teamleden afzonderlijk niet zouden kunnen bereiken. Helaas is dat voor veel teams niet het geval. Het kan bijvoorbeeld zijn dat een team maar net geraakt aan “1 + 1 = 2”. Dit betekent dat ieder individu zijn best doet maar er weinig wordt gehaald uit het samenspel. De collectieve intelligentie wordt niet ten volle aangeboord terwijl dit voor meer en meer organisaties net wel noodzakelijk geworden is. De mogelijke meerwaarde van teams is dan geen nice-to-have meer, maar een must-have. En dat is vaak zo in de volgende gevallen:

  • Als de ervaring, kennis en kunde van elk teamlid aan bod moet komen om tot het vooropgestelde resultaat te komen;
  • Als informatie en invloed van alle richtingen komt en dus niet meer alleen via de teamleader;
  • Als de teamleader onmogelijk nog alles kan overzien of behappen;
  • Als teams meer zelfregulerend moeten worden om hun opdracht waar te kunnen maken;
  • Als het samenspel met andere disciplines, teams en/of afdelingen bijzonder cruciaal is geworden;
  • Als teams een stuk dynamischer worden qua samenstelling of qua komen en gaan van teamleden;

Als je op meerdere van die vragen “ja” hebt geantwoord, dan is teamontwikkeling dus geen luxe meer en zal een jaarlijks teamuitje naar de Ardennen onvoldoende blijken. Het 12de principe van het Agile Manifesto nodigt niet zomaar uit om op vaste tijdstippen te onderzoeken hoe het team effectiever zou kunnen worden en die inzichten vervolgens om te zetten in de praktijk. Hier kan de meerwaarde van teamcoaching helemaal uit de verf komen.

Het team kan dan samen met een coach kijken naar rollen en verantwoordelijkheden en samenwerkingsprincipes. Dit om een stimulerende groepsdynamiek te leren ontwikkelen met elkaar. Enkel zo kan het vermogen tussen de neuzen zich echt ontwikkelen.

Soms krijgen we vragen van teams waarbij de gevoelsmatige score kleiner is dan 2. In dit soort teams haalt de teamdynamiek het individuele presteren naar beneden. De output van de individuele medewerkers zou in zo’n geval hoger liggen als ze los van elkaar zouden kunnen werken. Dit zijn teams waar de aandacht wordt opgeslorpt door een intern conflict of een ongezonde groepsdynamiek of teams waar de energie verloren gaat door intern gekissebis of, erger nog, politieke spelletjes of actieve tegenwerking. Teamcoaching kàn in dit soort gevallen, maar dan vaak niet als éénmalige interventie. In zo’n geval zal er een intensievere en langere begeleiding nodig zijn om het team terug performant te maken.

Contra-indicaties voor teamcoaching

Doorheen de jaren werden we zelfs geconfronteerd met nog meer ingrijpende fenomenen. We vatten ze hieronder samen als contra-indicaties voor het opstarten van een teamcoaching:

  • Soms worden teams jarenlang verwaarloosd, bijvoorbeeld door langdurige afwezigheid van een (competente) leidinggevende. Een andere vorm van verwaarlozing is het gebrek aan begeleiding van teams met een teamlid die een bijzondere hoge mate van aanpassing of rekening-houden-met vergen. Zulke teams hebben vaak heel intensieve en langdurige begeleiding nodig om terug gezond te kunnen functioneren. Meestal even lang als de duurtijd van de verwaarlozing.
  • Andere teams zaten dan weer vast door onduidelijkheid vanuit de organisatie op het vlak van doelen, processen, communicatielijnen, … Voor zulke teams is teamcoaching niet de meest effectieve stap, want de hefbomen zitten rondom het team. In zo’n geval kunnen bijeenkomsten – in een bepaalde mate terecht – eindigen in een klaagzang vanuit onmacht. Zeker als er geen bereidheid is van het management om daar iets aan te veranderen.
  • Ook teams die overspoeld werden of worden door traumatische gebeurtenissen kunnen vast blijven hangen in het verleden of kunnen blijven aanlopen tegen gestolde rouw of andere complexe emoties. Voor het kan gaan over doelen en resultaten, moet er aandacht geschonken worden aan het verleden. Dit soort werk vergt heel wat ervaring en gaat dus verder dan teamcoaching.
  • Bij chronisch geworden conflicten zal er trouwens nood zijn aan bemiddeling voor er terug een gezonde fundering is om op verder te bouwen. En misschien kan dat niet zonder de teamsamenstelling in vraag te stellen. Pas als de lont uit het kruitvat is, kan er met teamcoaching verder gewerkt worden.
  • Sommige teamleden werken al veel te lang samen. Ze zijn met elkaar vergroeid en vaak heerst er een “you scratch my back, I scratch yours” mentaliteit. In zo’n geval zijn de relaties te belangrijk geworden waardoor die veel meer prioriteit krijgen dan de taak. Dit soort teams kan nog heel moeilijk voorbij de storming-fase (zie ‘stadia groepsvorming’ van Bruce Tuckman) groeien, de fase waar teams door moeten om collectieve intelligentie te kunnen ontwikkelen.
  • Soms ligt de sleutel onder de mat van de leidinggevende en is er executive coaching nodig, eerder dan teamcoaching. In zo’n geval zou immers het positieve momentum, opgebouwd door teamcoaching, opnieuw teniet gedaan worden door de leidinggevende zelf. Anderzijds, kan er ook gewerkt worden op twee sporen.
  • En ook hier weer zien we dat bepaalde organisaties teamcoaching inzetten als instrument ter ontwikkeling van teams en bepaalde andere organisaties als laatste redmiddel omdat ze zelf ten einde raad zijn en niet bereid zijn om disciplinair in te grijpen. Helaas, soms is disciplinair optreden nog de enige juiste oplossing ….

Kortom, teamcoaching is dus niet altijd de meest geschikte, eerste stap ook al weten we dat groepsprocessen zeer krachtige vehikels zijn om mensen en organisaties weer in beweging te krijgen. Onze praktijk leert ons dat ook teamcoaching heel gericht en weloverwogen dient te worden ingezet, vandaar deze blog.

Randvoorwaarden voor teamcoaching

Naast de eerder aangehaalde contra-indicaties is het tenslotte goed om ook nog even doorheen de volgende vragen te lopen als opdrachtgever:

  • Is de leidinggevende bereid om zelf mee in het bad te stappen en naar zijn eigen aandeel te kijken?
  • Werd de nood voor teamcoaching goed gekaderd bij de teamleden en is er ook daar voldoende gedragenheid om er iets aan te doen?
  • Zijn er voldoende tijd en middelen beschikbaar om een grondig traject te doorlopen? Niets ergers – voor alle betrokkenen – om een hoopvolle start te maken en dan na 1 of 2 sessies te moeten afhaken wegens “te druk” of “geen budget”.

‘De mensen moeten niet zo streng zijn voor zichzelf’

‘De mensen moeten niet zo streng zijn voor zichzelf’

Interview (Marjoleine Vos: 16 augustus 2019 NRC) Het systeem waarin we leven zet mensen sterk onder druk, vindt essayiste Marian Donner. Alles en iedereen moet altijd beter. Maar waarom eigenlijk? „Ik wil het individu bevrijden.”

Tijdens het tv-programma College Tour werd aan zangeres Anouk gevraagd of ze nog tips had voor de studenten. Nee, had Anouk gezegd. Ze had gewoon mazzel gehad. Heel veel mensen konden beter zingen dan zij, maar die waren niet beroemd geworden. 

Zo’n antwoord, dát vindt schrijfster en essayiste Marian Donner (1974) zoals we zouden moeten praten. „Mensen die succesvol zijn zeggen vaak dat ze daar gekomen zijn door heel hard te werken, groot te denken, ‘laat je door niets en niemand tegenhouden’, ‘accepteer geen nee’ – allemaal hyper-individueel. Wat Anouk zei, vind ik een vorm van verantwoordelijkheid nemen. Dat je niet het verhaal gaat ophangen van ‘hoe ik het allemaal goed heb gedaan en hoe ik het allemaal wél red’. Bijna iedereen werkt heel hard. Toch zijn er te veel mensen die het niet halen.”

Ze wil de wereld veranderen. Het systeem veranderen. Het boek dat ze onlangs publiceerde, Zelfverwoestingsboek heet het, heeft als ondertitel: Waarom we meer moeten stinken, drinken, bloeden, branden & dansen. Hoofdstuk na hoofdstuk legt ze uit wat ze bedoelt. Ze bedoelt zoiets als: leef! Wees vrij! Laat je niet steeds op de kop zitten door de wereld die zegt dat alles wat niet goed gaat aan jou ligt.

Een pamflet noemt ze het zelf, maar het is wel meer dan dat.

„Het is een aanklacht tegen de wereld waarin we leven. Ik kwam erachter dat wat ik had geschreven eigenlijk steeds op hetzelfde neer kwam. Dus dit is echt wat ik vind: jij bent niet het probleem, dat is de wereld. En het verdwijnen van de menselijke maat.”

Ogenschijnlijk is er veel aandacht voor die menselijke maat. Het is erg in de mode om goed voor jezelf te zorgen, om aan mindfulness en yoga te doen, naar je lichaam te luisteren enzovoort. Maar dat bevalt Donner al evenmin, al vindt ze zelf yoga ook prettig. Ze noemt al die zelfzorg een andere vorm van ‘regels’. „Jij moet leren relaxen, als je een burnout krijgt dan heb jij je grenzen niet goed aangegeven. Het gaat zelden over de werkdruk die mensen ervaren. Dan krijg je weer van die adviezen als ‘zet je telefoon eens uit’. Maar wat als je afhankelijk bent van opdrachtgevers die anders naar de volgende gaan? Die zelfhulpboeken richten zich altijd heel erg op jou, en ik wilde dat omdraaien, ik wilde zeggen: het ligt niet aan jou, het ligt aan de wereld en ik wilde die wereld beschrijven, hoe we allemaal klein en ongelukkig gehouden worden.”

En dus moeten we meer stinken en drinken en dansen.

„Mijn adviezen zijn eigenlijk ondermijningen van het systeem. Ik wilde niet in de val trappen dat ìk dan ga zeggen wat je moet. Ik wilde laten zien hoe tijd verdoen, drinken bijvoorbeeld, of je niet aan het perfecte lichaam-ideaal houden, stinken dus, hoe dat een ondermijning is. Ik wil niet dat iedereen alcoholist wordt. Het is eigenlijk een bewustwordingsboek. Kijk hoe we allemaal geconditioneerd worden om de beste versie van onszelf te worden, hard te werken, op school braaf te zijn, bij de les te blijven…”

Dat heeft de wereld natuurlijk altijd van de mens gevraagd.

„Maar die norm is wel steeds strikter geworden. Als je nu naar studenten kijkt, die mogen maar vijf jaar over hun studie doen, ze hebben vaak een superindrukwekkend cv, doen er nog vrijwilligerswerk bij – in mijn tijd waren dat echt de uitzonderingen. Je moet investeren in later, altijd maar later, later, later. 

„En als je kijkt naar de beelden die ons overspoelen, allemaal volmaakte lichamen, de sterren zijn met botox ingespoten. De norm is nu wel erg op perfectie gericht.”

Denkt u dat de mensen dat ook echt internaliseren?

„Niet allemaal natuurlijk, maar iedereen voelt wel die druk. Het zijn zó veel factoren. Ook de huizen zijn veel duurder geworden, dus je moet harder werken wil je een woning kunnen kopen. Als je nu niet mee kunt komen ben je een loser en ligt het aan jou. Vroeger, en zeker in de jaren zestig, werd de afwijking gevierd, degenen die buiten het systeem stonden. Dat kan nu helemaal niet meer.”

De burgerlijke wereld wees die mensen toen ook af. Langharig werkschuw tuig.

„Maar ze werden veel meer gevierd in de kunsten. Die hele generatie van kunstenaars van toen die zat echt veel in de kroeg, echt héél veel. Nu kunnen kunstenaars geen tijd verdoen, als je alleen al 1.000 euro moet verdienen om de huur te kunnen betalen… Zo krijg je ook andere kunstvormen.”

Minder eigenaardige vormen bedoelt u?

„Meer bevestiging van de status quo. Persoonlijk mis ik die afwijkingen. Ik had het er laatst met een vriendin over dat we vroeger over straat liepen en dan Herman Brood tegenkwamen op zijn blote voeten, schreeuwend, of dat het levende kunstwerk Fabiola over straat liep, en we vroegen ons af: waar zijn zulke mensen gebleven? De straten zijn ook allemaal veel schoner, de rafelranden verdwijnen, kraken is verboden, het Bungehuis is een zogenaamd ‘SoHo House’ geworden, dat heet dan voor de kunsten te zijn, maar het zijn succesvolle reclamemensen die daar rondhangen.

Afbeelding met persoon, bril, binnen, muur

Automatisch gegenereerde beschrijving

Lees ook: Zelfzorg is geen afwijzing van plezier

„Depressie is wereldwijd volksziekte nummer één geworden. Dat moet beter kunnen. En als je naar de aarde kijkt – eigenlijk is iedereen en alles uitgeput, de aarde, de dieren, de mensen. Dat is het systeem waarin we leven.”

En dat systeem is het kapitalistische systeem.

„Waar alles altijd gericht is op hoe je meer en beter kunt en moet zijn. Dat geldt voor jezelf en voor de economie. Mijn boek is een poging om een spaak in het wiel te steken.”

U schrijft dat het geen systeem is waar je ook uit kunt stappen.

„Nee dat is het briljante. Door die huizenprijzen bijvoorbeeld kun je moeilijk zeggen: ik doe er gewoon niet aan mee.”

Je kunt ook denken: ik hoef niet in Amsterdam te wonen.

„Ja, maar dat vind ik dan heel jammer voor Amsterdam. Want dan krijg je een stad waar alleen maar rijke, succesvolle mensen kunnen wonen. ”

Als je ergens anders gaat wonen dan zwicht je?

„Nee, ik bedoel gewoon: wat nou als je wel in de stad wilt wonen? Als je vrienden daar wonen en je werkt daar, maar je moet daar weg. Dan krijgen we niet een betere, leukere stad. Dat is al aan het gebeuren…”

U wilt vooral de menselijkheid behouden.

„Ja, ik vraag me af: wat maakt ons menselijk? En dan kom ik uiteindelijk tot de conclusie: falen. Gewoon omdat we uiteindelijk in alles falen: je gaat dood, de communicatie is nooit zoals je had gehoopt, je wordt altijd verkeerd begrepen, je maakt fouten. Dat is lastig, maar daar zit ook schoonheid in en waarde, dat niet alles makkelijk te verteren is. Nu moet een fout meteen een les zijn om het de volgende keer beter te doen, dan moet je weer positief denken. De mensen moeten niet zo streng zijn voor zichzelf en voor elkaar. In een systeem dat ook niet zo streng is.”

Afbeelding met lucht, vliegen, transport

Automatisch gegenereerde beschrijving

Lees ook: Maak toch lekker fouten, raden de nieuwe zelfhulpboeken aan

Falen is toch nooit toegejuicht? 

„Het gaat om hoeveel ruimte je daarvoor krijgt. Nu hoeft iemand maar één verkeerd woord te gebruiken op Twitter en zijn of haar leven is weg, die wordt ontslagen. De wereld waarin we nu leven is er een waarin fouten genadeloos worden afgestraft. Vooral bij gewone mensen, niet bij politici of machthebbers natuurlijk.”

Waarom lopen mensen dan achter zulke evident feilbare machthebbers aan?

„Nou, ik vind dat weer een voorbeeld van dat we het probleem altijd bij onszelf leggen. Er wordt ons steeds ingepeperd: een betere wereld begint bij jezelf, jij moet je vuilnis scheiden, jij moet geen plastic gebruiken. Je hebt nu mensen die heel boos worden op iemand die met het vliegtuig gaat, terwijl dat er zó niet toe doet als een miljard Chinezen almaar meer gaan vliegen en Schiphol uitbreidt. Ik vind dat een beetje klein denken.”

Het is steeds het individu dat zich moet aanpassen.

„Ik wil het individu bevrijden.”

U heeft het in uw boek ook over de onkenbaarheid van de mens, voor anderen en voor zichzelf.

„Mensen zijn het leven steeds meer tegemoet gaan treden als een schoonmaker. Je huid moet glad en glanzend zijn, de steden moeten schoon en ook: de ziel moet schoon. Er wordt een zoeklicht op het onbewuste gezet. Dat zie je ook in het racisme-debat: eigenlijk ben je een racist maar je weet het zelf nog niet en dan moet je dat onderzoeken en daarmee in het reine komen en zo een beter mens worden. Het is een onmogelijke taak.”

Want we kunnen onszelf niet kennen.

„Nee. Het gaat tegenwoordig vaak over je ware ik, of het vinden van je innerlijke kind, of je kern laten stralen etcetera, alsof je maar één persoon bent met een set op elkaar afgestemde eigenschappen. Daar geloof ik niet in. Ik denk, zoals ik ook in mijn boek beschrijf, dat iedereen heel veel verschillende kanten en tegenstrijdigheden heeft, en dat die kern dus niet bestaat. Als je wél in zo’n ware ik gelooft, dan valt die dus ook te verbeteren en te optimaliseren. Dat is het idee waar de zelfhulpindustrie zich mee voedt: ‘word eindelijk echt jezelf’. Maar dat echte zelf bestaat niet, er is geen kern. Als je het zo bekijkt, is het ook minder erg om slechte kanten te hebben of te falen. Dat doet niks af aan je goede kanten, dus dan hoef je ook minder schaamte- en schuldgevoelens te hebben. 

„En ik vind het ook mooi, de dingen die je niet weet, de manier waarop je jezelf kunt verrassen.”

Dat kan ook tegenvallen.

„Zeker. Maar nu praten mensen zo van: ik heb moeite met relaties, ik heb bindingsangst, dat komt dan door vroeger en dat moet worden opgelost. Maar het is helemaal niet erg om bindingsangst te hebben! Dan stoot je je partner maar de hele tijd af. Het leven is rommelig, de liefde is rommelig. De mens is helemaal niet kenbaar, al proberen we onszelf de hele tijd in grafieken te vangen, dat is gewoon weer zo’n manier om ons allemaal als stipjes op een scherm te zetten. Al dat geloof in algoritmes die ons zouden kennen…” 

‘Facebook kent je beter dan je moeder’.

„Mensen geloven dat dan. Misschien is dat ook wel een verlangen, dat je hoopt gekend te worden.”

Afbeelding met dier

Automatisch gegenereerde beschrijving

Lees ook: Etaleer je falen toch niet zo

Heeft u geen last van schuld en schaamte?

„Vroeger schaamde ik me voor heel veel dingen maar dat heb ik niet meer. 

„Laatst moest ik een Brainwash-talk houden, 13 minuten uit mijn hoofd, en dat ging echt héél slecht, ik was wel 5 keer mijn tekst vergeten. Toen had ik kunnen denken: ‘Oh had ik maar meer geoefend of was ik maar eerder begonnen met oefenen’. Maar nee. Want als ik eerder was begonnen had ik ook langer stress gehad, dus dit is het me blijkbaar waard. Ik geef er een draai aan, bijvoorbeeld: het past wel bij het verhaal, want het ging over falen. Ik bedoel niet: je moet positief denken, maar ik ben gewoon vergevingsgezind naar mezelf. Beter als je het goed had gedaan, maar het geeft niet.” 

Het gaat dus eigenlijk over prioriteiten stellen. 

„Ja. En je zou liefst niet alleen zo tegenover jezelf moeten staan, maar ook tegenover anderen, dat je daar dan weer niet op los gaat. De energie die overblijft kun je richten op het bestrijden van systematisch onrecht. Dan zouden we toch allemaal net iets gelukkiger zijn.”

Gewoontes werken net iets anders

Gewoontes werken net iets anders

Wie beter wil worden in zijn werk of zich gezonder wil voelen, denkt al gauw aan het ontwikkelen van nieuwe, goede gewoontes. Dus: nieuw gedrag een tijdje volhouden en daarna: poef, volautomatisch, zonder nadenken doe je voortaan altijd de juiste dingen. Dat klinkt prachtig, maar in het echt blijkt het iets ingewikkelder.

Ik las een kritisch blog van managementauteur Nir Eyal over gewoontes. Eyal raadde aan om het werk van Benjamin Gardner te bestuderen, gedragsonderzoeker aan King’s College London. En Gardner gaf de afgelopen week les op de Summer School die ik hier in Londen volg.

Wat is een gewoonte eigenlijk volgens Gardner? Een gewoonte is een aangeleerde, automatische associatie tussen een prikkel van buiten en een impuls in je brein. Je hoeft er niet bij na te denken, je hoeft er geen moeite voor te doen, de impuls volgt ‘vanzelf’ op de prikkel van buiten.

In het normale spraakgebruik gebruiken we het woord gewoonte vaak voor allerlei gedrag dat we vaak herhalen. Maar volgens gedragsonderzoekers is gewoonte dus een intrapersoonlijk proces, iets wat zich binnen je hoofd afspeelt. Gewoonte is een geleerde impuls die tot gedrag kan leiden, maar ook gedachten of gevoelens kan triggeren.

Gewoonte-onderzoekers houden zich vaak bezig met heel kleine, afgemeten handelingen. De manier waarop we bepaalde woorden combineren. De manier waarop een voetballer een pass aanneemt. Ze analyseren de legosteentjes van ons gedrag. De meeste mensen zijn echter vooral geïnteresseerd in betekenisvolle handelingen die uit vele, kleine bouwsteentjes bestaan. Zoals het voeren van een gesprek of het scoren van een doelpunt. Binnen zo’n betekenisvolle handeling spelen gewoontes vaak een rol, maar is er ook sprake van onderdelen die meer bewust, gecontroleerd tot stand komen.

Wanneer mensen iets willen veranderen in hun gedrag, zijn ze vaak niet geïnteresseerd in één legosteentje. Ze willen nieuwe routines leren: vaste reeksen van gedragingen. Je wilt je vergaderingen beter leiden, elke week twee keer hardlopen.

Wat adviseert Gardner? Allereerst moeten we ons afvragen of het gedrag dat we willen veranderen sterke gewoonte-elementen bevat. Verrichten we de handelingen waar we aan willen werken nu grotendeels op de automatische piloot of is het iets waarbij je moet nadenken? Als denken, redeneren en concentratie een belangrijke rol spelen, verwacht dan niet te veel van gewoontes.

Maar als er duidelijke gewoonte-elementen inzitten, in elk geval bij het beginnen van een routine, dan heeft Gardner de volgende praktische tips.

1) Kies zelf: formuleer een nieuwe routine die bij jou past.
2) Ga voor makkelijk: begin met iets kleins.
3) Als-dan: koppel je nieuwe routine aan iets herkenbaars, aan dagelijkse gebeurtenissen of iets wat je al vaak doet. Bijvoorbeeld: als ik een collega spreek, dan stel ik altijd eerst een vraag.
4) Wees gerust: door het gedrag te herhalen zal het steeds iets makkelijker gaan.
5) Hou jezelf gaande: motiveer jezelf door elke dag bij te houden hoe het gaat. Meet je progressie.

Maar eigenlijk moeten we dus allereerst leren om iets preciezer over gewoontes te denken. Lastig, maar wel zo realistisch en effectief als je iets wilt veranderen aan je gedrag.

Ben Tiggelaar
(verschenen als column in NRC)

Het patroon van ‘oude garde versus jonge garde’: Hoe je als coach ongewenst gedrag in stand houdt en zelfs versterkt

(Door Annemieke Figee en Leonie van Rijn; Firijn @ManagementSite)

“Tja, er zijn mensen in dit team die liever niets veranderen.”
vertelt de manager ons.

“Ik krijg er geen beweging in. En die jonkies kunnen er niet tegenop. Ze hebben wel frisse ideeën. Maar die zijn of al geprobeerd, of werken niet in deze organisatie. Volgens de oude garde tenminste. Zo wordt alles wat nieuw is vakkundig van tafel geveegd.”

We voeren een gesprek met een ambitieuze coach in het onderwijs. Marieke. Marieke is er een van de ‘jonge garde’. Net een jaar in dienst. Ze heeft een uitdagende opdracht van de directie meegekregen. Volgens de directie verloopt het al jaren moeizaam in dit team. Met dito resultaten. Standaard processen zijn niet op orde, wat zich uit in chaotische communicatie en afspraken die niet of te laat worden nagekomen naar leerlingen toe. Ook wordt de kwaliteit als wisselend ervaren door leerlingen en hun ouders. Eerdere coaches kregen hier weinig verandering in.

Marieke is vol goede moed aan de slag gegaan. Ze heeft met alle teamleden individuele gesprekken gevoerd over hun ervaringen en wensen. Iedereen uit het team staat achter een verbetering van kwaliteit en dienstverlening.
Na de gesprekken wordt een verbeterteam opgericht met docenten die zich daar vrijwillig voor opgaven. Tot haar vreugde zitten daar mensen in van zowel de oudere, als de jongere garde.

De eerste bijeenkomst van het verbeterteam verloopt goed. Het team maakt een analyse van de verbeterpunten en kansen. Er worden afspraken gemaakt over wie wat verder uitwerkt. So far so good…

Niet lang daarna staan twee jonge teamleden aan haar bureau om hun zorgen en frustraties te uiten over gemopper in het team. De besproken verbeterpunten zijn bij de koffieautomaat over de tong gegaan. In een versie die weinig recht deed aan de genuanceerde discussie die in het verbeterteam gevoerd is.

De tweede bijeenkomst begint anders dan de eerste. Drie mensen komen te laat. Daarna zitten ze lange tijd in stilte met hun armen over elkaar. De rest is gespannen en ook stiller dan anders. Er wordt veel gekeken naar de drie collega’s met de armen over elkaar. Marieke probeert uit alle macht de sfeer te keren, maar merkt vooral dat ze zelf veel aan het praten is. Halverwege komt het hoge woord eruit bij de drie collega’s, in de vorm van een vraag die eigenlijk geen vraag is: “waarom hebben we het hier eigenlijk alleen maar over verbeterpunten? Niet over hoe hard iedereen iedere dag weer zijn best doet om het beste voor die leerling te doen?”.

Marieke sputtert tegen: “volgens mij heb ik toch sterk benadrukt hoeveel passie en inzet er al is in dit team en dat we die juist zo goed kunnen gebruiken!”.

“Waarom krijgt dan iedereen het gevoel dat het nooit goed is hier? Zo gaat het al jaren. Niks ten nadele van jou hoor Marieke, maar die verbeterplannen hier zijn altijd zo negatief en vervolgens belanden ze gewoon ergens in een la”.

“Drie jonge collega’s lijken intussen te zijn afgehaakt.”

We komen het vaker tegen. Teams waar het gevoel heerst dat de oude garde nieuwe ontwikkelingen blokkeert, vertraagt of zelfs saboteert. Waar coaches zich keihard op stuk lopen. Zij werken zich een slag in de rondte om de gewenste veranderingen voor elkaar te krijgen. Soms vallen ze om, lopen stuk in hun frustratie of gaan weg. Ook de nieuwere garde in het team loopt vaak gefrustreerd rond. Ze hadden zich zo veel voorgesteld van de coach. In de sollicitatiegesprekken klonk het echt als een veelbelovende afdeling. Er zou een “nieuwe” wind gaan waaien. Daar waren zij zelfs voor aangetrokken. In de praktijk zien ze er maar weinig van terug.

Meestal zijn teamleden van de oude garde zich niet bewust van het effect van hun gedrag. Ze proberen enkel hun ervaringen in te brengen. Ze hebben voor hun gevoel alles al meegemaakt. Ze willen de klant, zichzelf én de nieuwe garde graag blunders en frustraties besparen. Ze zijn sceptisch en gedesillusioneerd. Vaak terecht.

Tegelijkertijd komen ze ook al jaren weg met gedrag dat niet bijdraagt aan een constructieve samenwerking en aan verbetering. Juist omdat de oudgedienden met al hun kennis en ervaring ontzag oproepen worden ze ook niet of nauwelijks begrenst.

Als je zo’n situatie laat voortduren, heb je binnen no-time een team met verschillende subgroepen die elkaars bloed kunnen drinken. De oordelen over en weer vliegen de pan uit.

Ook deze coach had een oordeel. Ze was helemaal klaar met de oude garde. Wat haar betreft mochten ze allemaal vertrekken.

Hoe je als coach gedrag in stand houdt en zelfs versterkt

Dat oordeel van de coach, hoe begrijpelijk ook, bracht haar in een lastige positie. Als je mensen op het beklaagdenbankje zet dan kun je het krijgen: dan gaan ze zich ook als aangeklaagden gedragen. Bewust of onbewust pikken ze het oordeel van de coach en dat van hun collega’s feilloos op. Doordat je als coach graag een verandering wilt zien reageer je vast enthousiaster op de nieuwe, frisse ideeën van de nieuwelingen dan op de meer conservatieve, doordachte en mopperige ideeën van de zittende teamleden.

Reken maar dat de oude garde zich daardoor nog meer laat horen.

Wat de coach in dit voorbeeld ook niet in de gaten heeft is dat ze voorbijgaat aan een belangrijke groepswet (ook wel ordeningsprincipe genoemd): oud gaat voor nieuw. Door de plek, ervaring en waardevolle kennis van de oude garde onvoldoende te respecteren, versterk je juist het bestaande patroon.


Ze zullen zich niet gezien voelen. Logisch dat ze de aandacht trekken door allerlei bezwaren op te werpen, te mokken of zich naar buiten te richten.

De coach houdt het gedrag van de oude garde ook in stand door zich op incidenten te richten in plaats van op patronen. Ze reageert op het gedrag in het hier-en-nu (tijdens het overleg bijvoorbeeld) zonder een relatie te leggen met wat zij steeds (en al jarenlang) doen.

Tot slot houdt de coach het sabotagegedrag in stand doordat ze zich vooral richt op de oude garde in plaats van op het hele team. Het sabotagegedrag kan steeds weer vertoond worden mede dankzij de rest van het team. Zij mopperen in de wandelgangen en tegen de coach, maar zeggen er niks van. Daarmee houden zij het probleem in stand. De coach versterkt dat gedrag door bij elke klacht actie te nemen namens de rest van het team.

Samengevat: vier manieren om het probleem in stand te houden

  1. Door de oude garde op het beklaagdenbankje te zetten
  2. Door de systeemwetten te negeren of tenminste te onderschatten.
  3. Door steeds op incidenten te reageren in plaats van op de patronen.
  4. Door zich te richten op enkele teamleden in plaats van de hele groep

Drie tips om sabotage te voorkomen

De kunst is om als coach duidelijk te blijven over de richting die je op wilt én aandacht te hebben voor de patronen en de (soms schijnbare) tegenstellingen in de groep.

  1. Betrek de oude garde vanuit oprechte intenties
  2. Zorg dat het team het patroon bespreekbaar maakt
  3. Stel grenzen

Betrek de oude garde vanuit oprechte intenties

Wij zien te vaak dat coaches een trucje maken van het betrekken van saboterende teamleden. Ze geven hen een podium, maar zijn niet echt geïnteresseerd. Hun inbreng wordt enkel gezien als lastig. In het voorbeeld is het gedrag al zo lang en grenzeloos getolereerd dat de coach er helemaal klaar mee is. De saboterende teamleden zijn doorgaans slimme, betrokken en kritische denkers, die oprechte aandacht verdienen. Trucjes, daar trappen ze niet in. En terecht ook. Het vraagt dus een reset van de coach: kijk opnieuw naar het gedrag maar dan met een andere bril. Dwing jezelf het gedrag anders te labelen. Is het sabotagegedrag of pure bezorgdheid? Misschien zelfs een reactie op zich verwaarloosd voelen? De kunst is om hun inbreng te respecteren en te erkennen en daarnaast de vorm ter discussie te stellen. Geef teamleden feedback op hoe ze hun onvrede ventileren en het effect dat dit heeft op wat ze proberen te bereiken. Kunnen ze van een klacht een voorstel of idee maken? Kunnen ze meer respect tonen voor de inbreng van hun nieuwe collega’s?

Creëer urgentie in het team door patronen bespreekbaar te maken

In dit team zien we een aantal patronen:

  • Nieuwe ideeën worden in dit team van tafel geveegd.
  • Als afspraken niet worden nagekomen, zegt niemand daar wat van.
  • We mogen in dit team vanuit verschillende visies werken.
  • Degene de het hardst roept, krijgt de meeste aandacht.

Als je patronen wilt doorbreken heb je daarvoor het hele team nodig. Allereerst is het van belang dat het team het patroon met elkaar gaat bespreken in plaats van jij met je team. Als coach kun je de patronen benoemen en checken op herkenbaarheid. Je kunt er ook naar vragen. Voorbeelden van vragen die vaak werken en die de kans op een goed gesprek tussen de teamleden bevorderen:

“Wat gebeurt er steeds als er nieuwe ideeën op tafel komen in dit team?”
 Vragen naar aanleiding van non-verbale signalen “Klaas, wat betekent die zucht van jou?”


“Ben ik de enige die vindt dat er slecht naar elkaar geluisterd wordt?”
“Wat valt jullie op aan hoe er met elkaar gesproken wordt?”

Toets of alle teamleden de patronen herkennen. Als ze de patronen herkennen zien ze dan welk effect de patronen hebben hun resultaten? En op hun samenwerking? Welke wensen hebben ze naar elkaar? Wat spreken ze af over hoe ze met elkaar en met nieuwe ideeën omgaan? Hoe gaan ze elkaar daar scherp op houden?

Onze ervaring is dat dit soort gesprekken ertoe leidt dat de urgentie om te veranderen groeit én dat ieder zijn of haar aandeel ziet in het tegenhouden van die verandering. Daarna kunnen ze met elkaar kijken wat ze dan willen. Hoe kunnen ze elkaar versterken in plaats van naar beneden halen?

Laatst werkten we met een team dat, na het bespreken van de patronen, tot mooie oplossingen kwam. Ze hebben met elkaar één afspraak gemaakt: voordat een idee van tafel geveegd mocht worden moesten er eerst vijf vragen worden gesteld.

Zo werden alle kanten van het idee belicht. Daarna werden vijf kanttekeningen bij het idee gemaakt. Dus alle belangrijke bedenkingen kwamen op tafel. Tot slot nam het team gezamenlijk een besluit over de kwaliteit van het idee.

Wat bleek?


Er werd veel meer veranderd dan ooit. Nieuwe ideeën werden door inbreng van kennis en ervaring bijgeschaafd en passend gemaakt zodat iedereen overtuigd was dat het idee ook echt meerwaarde zou brengen. Hierdoor verliep de invoering van een aantal veranderingen bijna moeiteloos. Dat gaf iedereen uit het team veel energie.

Als side-effect gingen ‘jonkies’ vaker gebruik maken van de kennis en ervaring van de oude garde. Omgekeerd werd er af en toe even gespard om een frisse blik op een vastzittend probleem te krijgen.

Stel grenzen

De coach uit de casus liep tegen meer aan dan alleen wat gesputter. De teamleden in kwestie hielden zich al jarenlang niet aan gemaakte afspraken en kwamen daarmee weg. De ongeschreven regel was: “als we ons niet kunnen vinden in een besluit, houden we ons er in de praktijk ook niet aan”. De beschreven interventies zijn in onze visie essentieel maar niet altijd voldoende.

De coach zal ook helder moeten maken dat het absoluut niet geaccepteerd wordt dat genomen besluiten keer op keer ter discussie staan.
Dit vraagt om duidelijk en consequent zijn. Zodat het voor alle teamleden helder is welk gedrag wordt verwacht. Waarbij het ons helder lijkt dat alleen waarschuwen bij hardnekkige patronen niet altijd voldoende is. Soms wordt van een coach gevraagd om daadwerkelijk consequenties te verbinden aan ongewenst gedrag op de werkvloer. Zeker als dit gedrag schadelijk is voor de voortgang of resultaten van het team.

Kortom als coach heb je goud in handen als het je lukt om de oude garde en de nieuwe garde constructief te laten samenwerken. Voorwaarde hiervoor is dat je je bewust bent dat je daar zelf een belangrijke rol in speelt.

ZIN VAN HET LEVEN OUD-MINISTER EN SOEFI JOHAN WITTEVEEN ‘Denken is oppervlakkig, voelen brengt je naar je ziel’

‘Pas na de dood krijg je inzicht in allerlei aspecten van je leven en hoe dat is verlopen.’ Soefi Johan Witteveen neemt Fokke Obbema mee op een reis door dimensies.

Fokke Obbema

22 april 2019, 18:09Op de sofa in zijn Wassenaarse villa met uitzicht over weilanden geniet hij van de aanblik van een ganzen­familie. ‘Kijk, twee volwassenen en vijf kinderen’, merkt hij verheugd op, midden in het gesprek. Dagelijks volgt hij wat er mondiaal op politiek en economisch vlak gebeurt, daartoe leest hij de NRC en The New York Times: ‘Een mooie combinatie.’ Een wandeling van een kwartiertje rond zijn huis lukt hem nog. Ook kijkt hij uit naar juni, wanneer een twaalfdaagse cruise rond IJsland in zijn agenda staat. De secretaresse van zijn zoon zal hem begeleiden.Op 97-jarige leeftijd heeft Johannes Witteveen vrijwel alle leden overleefd van de twee naoorlogse kabinetten waar hij als VVD-minister van Financiën deel van uitmaakte. Op de maandelijkse lunch van het kabinet-De Jong (1967-1971) zijn nog maar twee andere deelnemers, allebei jonger dan hij. Na zijn ministerschappen volgde zijn mooiste baan: topman van het IMF in Washington (1973-1978). Tot besluit van zijn loopbaan vervulde hij een groot aantal commissariaten.Witteveen is in zijn lange leven altijd méér dan politicus en econoom geweest. Zijn ouders behoorden tot de eerste generatie van de soefibeweging, die na de Eerste Wereldoorlog werd opgericht door Inayat Khan. Die Indiase mysticus droeg het ‘universeel soefisme’ uit. Dat is gericht op het verbinden van oosterse en westerse religies, die, constateerde Khan, een geloof in de goddelijke geest, liefde, schoonheid, harmonie en geestelijke vrijheid delen. Het soefisme wil verbinden, maar schuwt het overtuigen van anderen – andere religieuze opvattingen dienen altijd te worden gerespecteerd.Witteveen maakte deel uit van het hoogste soefibestuur en ging tot voor kort voor in ceremonieën in de tempel in Katwijk. Zijn vrouw maakte eveneens deel uit van de beweging. ‘Zij heeft als 6-jarige Inayat Khan nog persoonlijk ontmoet’, zegt hij, met ontzag in zijn stem. Zij overleed in 2006. Ook twee kinderen leven niet meer, onder wie zoon Willem, hoog­leraar en PvdA-senator. Hij kwam met zijn vrouw en dochter om bij de aanslag op vlucht MH17.

Wat is de zin van ons leven?

‘Ik ben geneigd de mensheid te zien als het hoogtepunt van de hele schepping. Daarin probeert een goddelijke geest zich steeds meer uit te drukken. Een mooie soefi-uitspraak daarover luidt: ‘De goddelijke geest slaapt in de rotsen, ontwaakt in de planten, begint zich bewust te worden in de dieren en komt tot het hoogste bewustzijn in de mens.’ De zin van ons leven is dus om een bewustzijn van dat goddelijke te ontwikkelen. Voortdurend ons bewust zijn dat we in die prachtige schepping verkeren en beseffen dat daarin een goddelijke geest werkt, dat is de zin. Die geest kunnen we herkennen aan alle schoonheid, die vormt de uitdrukking ervan. Als mens kun je zelf ook iets van die schoonheid uitdrukken.’

Heeft de mensheid in de 97 jaar van uw leven in dat opzicht vooruitgang geboekt?

‘De vooruitgang kunnen we vooral zien bij die mensen die werkelijk tot dit bewustzijn zijn gekomen. Ik denk dan aan de boodschappers die religies hebben gesticht. Die hebben niet alleen een schitterende visie van de goddelijke geest weten te geven, maar hebben die ook voorgeleefd, waardoor ze veel mensen hebben weten te trekken. Ik denk dan aan iemand als Inayat Khan, die de soefi-beweging heeft gesticht en die zeer inspirerend was. Ik heb hem niet gekend, maar wel zijn broers. In hen heb ik veel van de goddelijke geest gezien. Maar bij alle religies komen heilige mensen voor, in allerlei gradaties.’

Heeft u ooit aan die goddelijke geest getwijfeld?

‘Dat doet iedereen wel, denk ik. Maar ik ben dankzij mijn ouders al vroeg door het soefisme aangeraakt. Op mijn 18de werd ik al ingewijd in de innerlijke school van de beweging. Dat vereiste veel gebed en meditatie. Dus toen ik in 1940 ging studeren, was ik er volop mee bezig. Ik heb niet die twijfels gekend die veel medestudenten toen hadden. Ik heb veel met christelijke studenten gesproken. Maar als soefi wil je nooit iets weg­nemen van iemands geloof, dat moet je koesteren.’

Wat spreekt u zo aan in het soefisme?

‘Niet alleen de visie op het leven zelf, maar ook op het leven na de dood. Dat vond ik overtuigend. Als je hier sterft, begint er een nieuwe fase. Het lichaam laat je achter, de ziel leeft voort met zijn geheugen en al zijn ervaringen. Hij gaat dan verder met de opdracht het goddelijke uit te drukken en uiteindelijk kom je tot eenheid met de goddelijke geest. Dat heb ik altijd een prachtig beeld gevonden. Ik heb dat meegekregen uit de gesprekken die mijn ouders voerden met hun soefi-vrienden.’

Waarom vindt u dat beeld overtuigend?

‘Waar komen we vandaan en waar gaan we heen? Dat zijn de fundamentele vragen waarop een mens antwoord wil. Inayat Khan heeft daar zeer heldere en positieve antwoorden op geformuleerd. Veel mensen in deze tijd hebben dat geloof helemaal niet. Die denken dat er niets is. Of ze denken er helemaal niet over na. Dat heb ik altijd erg onbevredigend gevonden.’

Veel natuurwetenschappers zien het ontstaan van leven als een toevallige samenloop.

‘Ja, buitengewoon onbevredigend, vindt u niet? Achter die visie schuilt ook een geloof, namelijk dat het uitsluitend gaat om wat we materieel kunnen zien en verklaren. Maar er is ook zoiets als de geest. Alleen wordt die buiten de verklaringen gehouden, omdat die ontastbaar is. Maar dat betekent niet dat hij geen rol speelt.‘Voor die wetenschappers is het ontstaan van de aarde toeval, maar voor mij bestaat dat niet. Wanneer over toeval wordt gesproken, is dat voor mij een indicatie dat een andere macht aan het werk is, namelijk die ene, almachtige geest. Die sluit ieder toeval uit. Hij ziet gevolgen die wij niet kunnen zien. Die ene geest werkt ook in ons, iedereen heeft een roeping die je moet zien te volgen. In mijn leven kan ik dat duidelijk zien.’

Waar denkt u dan aan?

‘Waarom ben ik in 1973 managing-­director van het IMF geworden? In eerste instantie reageerde ik daar afhoudend op. Kort daarna kreeg ik een uitnodiging die ik nooit eerder had gekregen, namelijk voor een economische conferentie in Washington. Toen ben ik op bezoek gegaan bij het IMF en ben ik het als een geweldige kans gaan zien. Dat ik die uitnodiging kreeg, was voor mij geen toeval. Er werd op dat moment leiding aan mijn leven gegeven.’

Hoe ziet u in dat licht een andere grote gebeurtenis in uw leven, het omkomen van uw zoon Willem?

‘Ik heb dat vanaf het begin opgevat als iets dat ik moest accepteren, opdat het zijn zin zou hebben. Dat heeft mij goed gedaan. Ik heb het aanvaard, het was iets waar ik verder toch niets meer aan kon doen en ik ben verder gegaan met mijn leven. Ik zie het als iets dat belangrijk is voor de relatie die je tot die ene geest hebt. Die leer je ook dan als leidend te accepteren. Gebeurtenissen die pijnlijk en onaangenaam zijn, kunnen toch hun zin hebben.’

Welke zin ziet u in dit geval?

‘Dat is niet iets waar wij achter kunnen komen. We zien altijd maar een klein stukje van het geheel. Ik weet alleen dat vlak voordat Willem op het vliegtuig stapte, hij net een manuscript bij zijn uitgever had ingeleverd. Dat was afgerond, dat is mooi. (stilte) Blijkbaar was het voor hem toch zijn tijd, al kunnen we niet doorgronden waarom dat zo moest zijn. Ik ben ervan overtuigd dat hij leeft in die andere wereld die we na de dood betreden.’

Waarom krijgen we geen zicht op het grotere geheel?

‘Dat zou niet goed zijn, dan zou het helemaal in de war raken. Nee, zo werkt het niet. Pas na de dood krijg je inzicht in allerlei aspecten van je leven en hoe dat is verlopen. Die brengen je weer een stap verder. Je wordt dan beoordeeld ‘vanuit je eigen hart’, zoals Inayat Khan zegt. Dus niet door een hogere autoriteit, nee, je gaat zelf zeggen: ‘Dat was niet goed, dat was wel goed’.’

LEESTIP

‘De eeuwige wijsheid van Aldous Huxley. Midden in de Tweede Wereldoorlog ging de Brit Huxley op zoek naar wat de grootste gemene deler is van religies. In dit boek put hij uit een grote variëteit aan oosterse en westerse bronnen. Huxley was geen soefist, maar dit werk sluit helemaal aan bij het soefisme. Een boek gericht op het willen begrijpen waarom de dingen gebeuren zoals ze gebeuren.’

Doet u dat niet nu ook al?

‘Ik kan dat nu nog niet zeggen, want ik probeer ook nog zaken goed te krijgen, met name soefi-activiteiten. (stilte) Er zijn wel enkele zaken waar ik spijt van heb. Ik heb bepaalde belangrijke ontwikkelingen in de leiding van de beweging niet goed gedaan. Mijn vriendelijke aard heeft enkele keren de overhand gekregen, waardoor ik sommigen te veel ruimte heb gegeven. Daar ga ik verder niet over uitweiden. Ik probeer dat nog te herstellen.’

Ziet u een toekomst voor religies?

‘Ik denk dat godsdiensten zich meer op de mystiek moeten richten. Mensen hebben geen behoefte aan dogma’s. Wat hen wel raakt, is beleving. Daar ligt de eenheid van religieuze idealen, in de beleving van het goddelijke. Met ons denken willen we dat helder krijgen, maar dat werkt niet, dan raak je de goddelijke geest juist kwijt. (lacht) Denken is oppervlakkig. Voelen gaat veel dieper, dat dringt door tot in je ziel. En dat is het ware leven.’

Tot je ziel doordringen geeft het leven zin?

‘Je moet je van hem bewust worden, want dat is het goddelijke in ons. Juist wanneer je even niet actief bent met je verstand, lukt dat soms. Dat ik hier zit op een prachtige ochtend, terwijl de zon schijnt, dan voel ik de schoonheid van die goddelijke geest. Dat is armzalig in woorden uitgedrukt, maar ik voel dat diep. Dat contact moeten we voortdurend pogen te vinden. Alleen is dat moeilijk. Zoals je oog van alles kan zien, behalve je oog zelf, zo is dat met je ziel.’

Ziet u uit naar de dood?

‘Nee hoor, ik vind het leven nog interessant, ik heb er geen haast mee. Ik leef zolang het nodig is. Zolang ik nog een taak voor mezelf zie.’

U komt na uw dood wel uw geliefden weer tegen – uw vrouw, uw zonen.

‘Jawel, maar ik weet toch niet precies hoe dat zal zijn. En wat hier is, dat weet ik wel. Dat vind ik het moeilijke eraan. Ik heb er vertrouwen in dat het mooi zal zijn. Maar het kan best nog even wachten.’ 

DE ZIN VAN HET LEVEN

Na een hartstilstand, die hem tussen dood en leven deed zweven, gaat Fokke Obbema op zoek naar antwoorden op die aloude vraag: waartoe zijn wij op aarde? In een serie interviews gaat hij daarover het gesprek aan met mensen met zeer diverse beroepen en achtergronden. 

Tips

Ken jezelf. Er zijn veel leuke tools die je hiermee kunnen helpen, zoals je ‘Business Model You’.

What makes you tick? Weet waar je energie vandaan komt. “Doe wat je leuk vindt, dan hoef je nooit meer te werken”.

Blijven leren. Werk voortdurend aan je vakmanschap. Wat je vandaag doet, kan morgen iets anders zijn en door te blijven leren ben je hier op voorbereid.

Netwerken is belangrijker dan ooit. En daar hoef je echt geen smooth talker voor te zijn. Maak contact. Lokaal, binnen je organisatie, online. Kies wat werkt voor jou, maar beweeg je binnen je community. Zorg dat jij mensen kent en mensen jou kennen.

Waarom praten slechts deels helpt bij het verwerken van trauma’s

Na een traumatische gebeurtenis kan het lichaam in een vecht- of vluchtstand blijven staan. Praten is dan vaak de standaard behandelmethode. Maar werkt dat wel? Volgens traumadeskundige Bessel van der Kolk is een lichaamsgerichte aanpak effectiever. ‘De geestelijke gezondheidszorg staat op een keerpunt.’

Illustratie Nina Limarev / Shop Around

Op een dag werd de driejarige Bessel van der Kolk door zijn vader in de kelder opgesloten omdat hij iets ‘fout’ had gedaan. Zijn vader kon vaker ‘zomaar’ uitbarsten in enorme woede. Later ontdekte Van der Kolk dat zijn vader in de Tweede Wereldoorlog in een concentratiekamp had gezeten en daardoor zeer getraumatiseerd was. Net als zijn oom, die in een Jappenkamp had gezeten.

Van der Kolks ervaringen hielpen hem zich in te leven in mensen die afschuwelijke dingen meemaken: verkrachtingen en mishandelingen of het meemaken van heftig geweld, zoals een oorlogscorrespondent die een maat uiteen ziet spatten.

Op zijn achttiende besloot Bessel van der Kolk Den Haag te verruilen voor Hawaii, op uitnodiging van een daar woonachtige oom. In de Verenigde Staten studeerde Van der Kolk medicijnen en psychiatrie. In 1982 richtte hij het Trauma Center op, als onderdeel van de Harvard Medical School. In 2016 verscheen zijn boek Traumasporen waarin hij veertig jaar onderzoek naar het thema samenvat. Het boek is in 23 talen vertaald en er zijn drie miljoen exemplaren van verkocht.

Onlangs was hij in Nederland waar hij sprak voor een zaal met ruim zevenhonderd reguliere ggz-psychologen en lichaamsgericht werkende hulpverleners. Een jongensachtige man met een grijze haardos en dito baard, die je makkelijk tien jaar jonger schat. Vanwege de overweldigende belangstelling moest er kort van tevoren een extra zaal met een scherm worden geregeld.

trauma

HET RAADSEL VAN PSYCHISCHE TRAUMA’S

Van der Kolks ontdekkingstocht naar het raadsel van psychische trauma’s en het geringe succes met de behandeling daarvan begon toen hij 35 was en net begonnen als psychiater in Boston’s Veterans Administration Clinic, de veteranenkliniek van Boston. Het was eind jaren zeventig. Een soldaat wiens vader in Bastogne had gevochten en die zelf een Vietnam-veteraan was, meldde zich. De man was van huis weggevlucht om zijn gezin zijn vreselijke woedeaanvallen te besparen. Van der Kolk: ‘Ik herkende veel van wat hij vertelde en zag dezelfde soort gebaren als bij mijn vader en oom.’

‘Hun lichaam was gegijzeld door de overweldigende gebeurtenis die ze hadden meegemaakt. Dat zag je aan hun verkrampte houding.’

Tijdens zijn studie was Van der Kolk de manier waarop een trauma het lichaam koloniseert al tegengekomen. ‘Ik kende de foto’s van mishandelde vrouwen van honderdvijftig jaar geleden van de Franse neuroloog Charcot in Parijs. Hun lichaam was gegijzeld door de overweldigende gebeurtenis die ze hadden meegemaakt. Dat zag je aan hun verkrampte houding. Dat was ook toen al bekend in de psychiatrie.’

In die tijd begonnen psychofarmaca hun opmars in de geestelijke gezondheidszorg. ‘Ik deed in Amerika de eerste studies van Prozac voor PTSD. Het was niet slecht, maar genezen konden psychofarmaca niet. Al slagen pillen als Prozac er wel in patiënten ongevoeliger maken.’

De Vietnam-veteraan ging met een pillenstrip tegen nachtmerries naar huis. Toen de man twee weken later terugkwam, bleek hij geen enkele pil te hebben genomen ‘Ik moet een levende herinnering zijn voor mijn vrienden die in Vietnam zijn gestorven,’ zei hij. Hun dood zou anders voor niets zijn geweest, vond hij. Zijn nachtmerries onderdrukken, zou betekenen dat hij zijn vrienden in de steek liet.

De veteraan was voor Van der Kolk het begin van zijn zoektocht naar het mysterie trauma en de vraag: waarom houdt een trauma mensen gevangen op een plek die ze juist wanhopig willen ontvluchten?

SLECHT KIND

Een psychotrauma komt voor na een overweldigende ervaring, bijvoorbeeld mishandeling, misbruik of een ernstig ongeluk. ‘Naar schatting zeventig procent van de mensen in de westerse wereld heeft ooit een traumatische ervaring meegemaakt,’ zegt Van der Kolk. Als hij de Nederlandse cijfers hoort van het ministerie van Volksgezondheid – een op de dertien – trekt hij een ongelovig gezicht. ‘Dat lijkt me heel erg laag.’

Traumapatiënten zoeken, zo stelt hij, vaak hulp voor symptomen als slapeloosheid, controleverlies, woede-uitbarstingen, onvermogen liefde te voelen, concentratiestoornissen, leermoeilijkheden, depressie en angsten. Die worden niet altijd herkend als gevolgen van een traumatische bron. Meer dan de helft van de mensen die psychiatrische hulp zoeken, zijn ooit mishandeld, verlaten, verwaarloosd, als kind verkracht of getuige geweest van geweld binnen het gezin.

Meer dan de helft van de mensen die psychiatrische hulp zoeken, zijn ooit mishandeld, verlaten, verwaarloosd, als kind verkracht of getuige geweest van geweld.

Vooral vroegkinderlijke trauma’s hebben vaak levenslange gevolgen. Het kinderlijke brein verdedigt zich tegen geweld of een andere overweldigende ervaring door zich bijvoorbeeld te dissociëren van zijn lichaam. Die strategie maakt dat getraumatiseerde mensen vaak zeggen dat ze weinig voelen en zichzelf verachten. Alles is beter dan onder ogen zien dat bijvoorbeeld een ouder zich als een monster kan gedragen. Van der Kolk: ‘Een kind van vier dat geslagen wordt, denkt niet: ik ben een lief kind en dit is een gestoorde volwassene. Zo’n kind denkt: ik ben een slecht kind. Daarom word ik geslagen.’

In Nederland werd in 2010 – het meest recente cijfer volgens een nationale studie van de Leidse Universiteit – drie procent van alle kinderen blootgesteld aan fysieke of emotionele mishandeling, verwaarlozing en/of seksueel misbruik.

TRAUMA VERANDERT HET BREIN

Met de opname in 1980 van de term posttraumatische stressstoornis in het handboek van de Amerikaanse beroepsvereniging van Psychiatrie (APA) begon er een explosie aan trauma-onderzoek. Van der Kolk stapte in die jaren over van de veteranenkliniek naar het Massachusetts Mental Health Center, een academisch ziekenhuis van Harvard University. Hij luisterde er naar de verhalen over geweld en misbruik van zijn angstige en depressieve patiënten en realiseerde zich: voor veel mensen begint de oorlog thuis. Of zoals hij het in Traumasporen omschrijft: voor elke militair die in een overzees oorlogsgebied dient, zijn er dertig kinderen die gevaar lopen in hun eigen huis.

De opkomst vanaf de jaren negentig van de neurologie, ontwikkelingspsychopathologie en de interpersoonlijke neurobiologie betekenden een doorbraak in de kennis van de werking van het brein.

Trauma verandert het brein, niet alleen op korte maar ook op lange termijn. Van der Kolk: ‘Een trauma betekent niet zomaar dat je een slechte herinnering hebt. Trauma verandert hoe je de wereld ervaart en waarneemt: getraumatiseerde mensen zien overal gevaar of ze zien niets en voelen zich als zombies.’

‘Trauma verandert hoe je de wereld ervaart en waarneemt: getraumatiseerde mensen zien overal gevaar of ze zien niets en voelen zich als zombies.’

Ook Van der Kolk deed onderzoek. ‘We voerden het eerste onderzoek uit naar wat zich afspeelt in het brein van getraumatiseerde mensen.’ Daarin werd duidelijk dat het brein dat deel is van het limbische systeem bij trauma reageert met vluchten of vechten. Het taalcentrum – het gebied van Broca in de frontale hersenkwab – sluit zich daarnaast bij heftige ervaringen af. Gevolg: voor hun trauma kunnen slachtoffers vaak moeilijk taal vinden.

Praten over trauma – de dominante aanpak die studenten psychologie sinds het begin van de negentiende eeuw aangeleerd krijgen – helpt dan ook maar deels, stelt Van der Kolk. Want praten kalmeert het lichaam doorgaans niet, terwijl een getraumatiseerd iemand juist daar behoefte aan heeft. ‘Praten over trauma heeft bovendien als nadeel dat het lichaam de traumatische gebeurtenis herbeleeft,’ zegt Van der Kolk.

Zinloos is praten niet, vindt hij niettemin. ‘Het nuttige aan bijvoorbeeld een cognitieve gedragstherapie is dat het je helpt begrijpen: dit is er gebeurd met mij. Maar begrijpen waarom je iets voelt verandert weinig aan hoe je je voelt.’

trauma

HUN LIJF WORDT HULPELOOS

Van der Kolks waarnemingen en klinische ervaringen brachten hem op het spoor van een andere aanpak. ‘Ik ontmoette voortdurend mensen die trauma behandelden door het lichaam te kalmeren. Bodyworkers die met ademhalingsoefeningen en aanrakingen verlichting konden geven. Mensen die begrepen dat het lichaam vastzit tijdens trauma en niet meer bewegen kan. Hun lijf wordt hulpeloos.’ Hulpeloosheid behandel je zoals je dat doet met kinderen. ‘Zoals je je eigen baby’s kalmeert: met vasthouden, zingen, wiegen en spelen.’

Van der Kolks echtgenote is ook een bodyworker. Veel van de therapieën die hij zijn patiënten aanraadt en waarvan onderzoek uitwees dat ze effectief zijn, heeft hij bovendien in zijn laboratorium bestudeerd en zelf geprobeerd: yoga, EMDR, neurofeedback en MDMA (ecstacy).

Veel dingen kunnen mensen zelf doen voor elkaar en voor zichzelf. Toen Invictus-speler Paul Guest onlangs in paniek raakte omdat een overvliegende helikopter hem terugbracht naar zijn traumatische ervaringen als landmijnspecialist in Noord-Ierland, werd hij omhelsd door de Nederlandse Bosnië-veteraan Edwin Vermetten tot hij weer kon sporten.

‘Iemand vasthouden is een van de meest natuurlijke reacties voor mensen die iets akeligs is overkomen.’

‘Iemand vasthouden is een van de meest natuurlijke reacties voor mensen die iets akeligs is overkomen. Zolang je lijf bang is aangeraakt te worden door een ander is het vrijwel onmogelijk om je veilig te voelen. Ook wiegen en zingen zijn natuurlijke reacties op stress. Dat leerde ik vooral van bisschop Tutu toen ik adviseur was voor de Waarheidscommissie in Zuid-Afrika en zag hoe samen zingen en dansen mensen een veilig gevoel geeft zodat ze zich open kunnen stellen voor elkaar.’

Praten is in praktijk vaak dan ook niet datgene waar mensen uit eigen beweging voor kiezen. Na op 9/11 gevlucht te zijn uit het World Trade Center wendden de meeste trauma-slachtoffers zich niet tot de reguliere geestelijke gezondheidszorg om met praten te verwerken wat hen overkomen was. Ze zochten hun heil bij acupunctuur, massage, yoga en EMDR. ‘Mensen zoeken namelijk vooral naar manieren om de lichamelijke last na trauma te verlichten.’

MEDICIJNEN

Van der Kolk vindt het jammer dat niet meer vakgenoten een lichaamsgerichte aanpak omarmen. ‘Als psychiaters komen we allemaal uit de medische hoek. Daar draait het allemaal om het reguleren met medicijnen.’ In Nederland ligt in de psychiatrie-opleiding het accent qua behandelmethodiek op neorotransmitters, zoals serotonine, waarmee sterk ongeregelde emoties in balans kunnen worden gebracht.

Ook andere factoren spelen een rol bij het gebrek aan interesse van vakgenoten voor de lichamelijke kant van trauma. ‘Een vakgroep loopt het gevaar vast te houden aan de methode waarin ze zijn opgeleid.’

‘Waarom wordt iemand therapeut? Omdat je allerlei vragen en problemen in je eigen leven en dat van de mensen van wie je houdt wilt oplossen.’

Zelf ziet hij, naast de workshops die hij geeft en zijn wetenschappelijk onderzoek nog steeds zo’n twaalf patiënten per week, waardoor hij contact houdt met de klinische praktijk.
Steun voor zijn pleidooi voor een meer lichaamsgerichte behandeling van trauma’s vindt Van der Kolk allereerst in de studies die hij en zijn studenten gedaan hebben en bij de behandelaars van trauma’s die hij spreekt tijdens de vele workshops die hij over de hele wereld geeft. Veel hulpverleners die willen leren hun patiënten effectiever te behandelen, hebben zelf persoonlijke ervaring met trauma. ‘Want waarom wordt iemand therapeut? Omdat je allerlei vragen en problemen in je eigen leven en dat van de mensen van wie je houdt wilt oplossen.’

VAKER CRIMINEEL

We kunnen niet om trauma’s heen, vindt Van der Kolk. ‘De effecten van psychotrauma vormen een grotere kostenpost dan kanker en hartziektes. Studies van de US Centers for Disease Control over de epidemiologie van trauma hebben dat aangetoond,’ stelt Van der Kolk. Die cijfers zijn er ook voor Nederland. De maatschappelijke kosten – zorgkosten en ziekteverzuim – van in de kinderjaren getraumatiseerde volwassenen, zijn op jaarbasis maar liefst 10,9 miljard. Dat berekende Trimbos in 2016.

Ook vanwege de maatschappelijke kosten is aandacht voor trauma van groot belang. ‘Families, soms hele buurten, waar kinderen verwaarloosd en te midden van geweld opgroeien, brengen volwassenen voort die vaker werkloos zijn, vaker crimineel worden en een groter beroep doen op de gezondheidszorg.’

Nobelprijswinnaar voor de Economie James Heckman toonde aan dat programma’s die ouders helpen met het ontwikkelen van basisvaardigheden zichzelf terugbetalen in lagere gezondheidszorgkosten, minder sociale uitkeringen, minder gevangenisuitgaven en minder middelengebruik.

‘Trauma’s zijn de meest dringende volksgezondheidskwestie van dit moment. De kosten ervan zijn hoger dan die van kanker en hartziektes.’

Van der Kolk vertrouwt op een kentering. ‘De aandacht ervoor zal groeien, want de technieken om trauma effectief te behandelen zijn nu beschikbaar. Trauma’s zijn de meest dringende volksgezondheidskwestie van dit moment,’ zegt hij verwijzend naar Adverse Childhood Experiences (ACE) een grootschalig onderzoek naar de gevolgen van kindermisbruik en verwaarlozing uit 1995-1997.

In Nederland wees in mei dit jaar het in trauma-opleidingen gespecialiseerde Centrum Late Effecten Vroegkinderlijke chronische Traumatisering (Celevt) in een brief aan de staatssecretaris van VWS voor de derde keer sinds 2013 op het feit dat het Trimbos-onderzoek nog steeds niet in GGZ-beleid is vertaald. Zij plette wederom om onder meer betere screening, geld voor specifieke behandelcentra en meer onderzoek om traumapatiënten beter te helpen.

IMPACT VAN TRAUMA’S

Traumadeskundige zijn beschermt je overigens zelf niet tegen akelige gebeurtenissen, zo ondervond Van der Kolk. Teruggekomen van een lezing ontdekte hij eind vorig jaar dat hij was ontslagen door het Justice Resource Institute (JRI), waar zijn Trauma Center sinds 2005 was ondergebracht. Van de Kolk had al jaren geleden het dagelijkse bestuur van zijn Centrum aan een nieuwe generatie overgedragen, maar werd door het JRI verantwoordelijk gesteld voor de ‘giftige werkomgeving’ die er op het Centrum zou heersen. Kort daarvoor was een nieuwe directeur ontslagen wegens wangedrag tegenover vrouwelijke werknemers. Overigens zonder dat Van der Kolk daarin was gekend.

Zijn twee laboratoriums, die neurofeedback en MDMA bestuderen, overleefden het drama. En hij is nog steeds professor in psychiatrie en neurowetenschappen aan Boston University. De belangrijkste steun voor Van der Kolk kwam – naast die van zijn vrouw – van zijn collega’s van het als collectief opgezette Trauma Center. ‘De hele staf is met mij meegegaan naar het nieuwe Trauma Research Foundation dat we hebben opgericht.’

De strijd voor beter begrip en behandeling van traumaslachtoffers gaat natuurlijk door, al vindt hij het verdrietig dat er nu geen organisatie meer is waar onderzoek, training, klinische behandeling en een wereldwijd onderwijsprogramma geïntegreerd zijn. Ook in Nederland zijn de schaarse gespecialiseerde traumacentra en poliklinieken bij GGZ-instellingen de afgelopen tijd afgebouwd of afgesloten, aldus Celevt. Van der Kolk blijft echter optimistisch. ‘Als samenleving staan we op het punt ons bewust te worden van de grote impact van trauma’s. De geestelijke gezondheidszorg staat op een keerpunt.’

WAT WERKT BIJ TRAUMA’S?

– EMDR (Eye Movement Desensitization and Reprocessing) is een techniek waarbij de patiënt snel met zijn ogen beweegt terwijl hij zich het trauma herinnert, waardoor de herinnering eraan afzwakt. Behandeling met EMDR was volgens de eigen Trauma Center-onderzoeken tot 2014 zeer effectief in het verminderen van trauma-klachten. In Nederland wordt EMDR beschouwd als een wetenschappelijk onderbouwde methode en vergoed vanuit de basis GGZ.

– Yoga heeft volgens wetenschappelijk onderzoek een positief effect op gezondheidsproblemen als hoge bloeddruk en stresshormoonafscheiding. Onderzoek van het Trauma Center wijst uit dat yoga kalmeert en mensen helpt beter naar hun lichaam te luisteren. Ook intensieve meditatie helpt.

– Neurofeedbackmachines registreren de hersengolven van een patiënt en de feedback-functie spoort de hersenen aan meer of minder te generen van die frequenties die klachten veroorzaken. Via neurofeedback ‘leert’ het brein nieuwe patronen waardoor de patiënt zich beter voelt.

Bron: Traumasporen. Het herstel van lichaam, brein en geest na overweldigende ervaringen. Prof. dr. Bessel van der Kolk, Uitgeverij Mens!

TRAUMA IN NEDERLAND

– Meer dan de helft van de Nederlanders maakt ooit in zijn leven een schokkende gebeurtenis mee. Eén op de zeven daarvan ontwikkelt als gevolg daarvan een posttraumatische stressstoornis (PTTS). Dat betekent dat ruim 1 op de 13 Nederlanders heeft ooit in zijn leven een posttraumatische stressstoornis (PTTS) gehad.

– Het gaat om 8,8 van procent van de vrouwen en 4,3 procent van de mannen. Vrouwen lijden vaker aan PTTS omdat zij vaker slachtoffer zijn van seksueel geweld, jonger zijn ten tijde van de traumatische ervaring en meer dissociatie (afsplitsing van het lichaam) ervaren.

– Jonge volwassenen ( 18-34 jaar) lopen de meeste risico’s: bijna 1 op de 10 heeft een PTTS ervaren.

– Met name effecten van vroegkinderlijke trauma’s (als gevolg van bijvoorbeeld geweld, seksueel misbruik, verwaarlozing) zijn vaak zeer ingrijpend. Ruim de helft van de cliënten in GGZ kampt met de gevolgen van een vroegkinderlijk trauma. Het gaat om 400.000 mensen. Mede in antwoord daarop zette Celevt de stichting Strakx op. Die streeft naar een landelijk dekkend netwerk van circa acht traumacentra voor langer durende multidisciplinaire zorg, waar behandeling, onderzoek en training samengaan. Eind dit jaar moet de eerste van start gaan in Amsterdam. Op dit moment is nog onduidelijk of de financiering ervan door private partijen gaat lukken.

Bron: Volksgezondheidszorg.nl. (Ministerie van Volksgezondheid)

Otto Scharmer: de nieuwe coördinaten van maatschappelijke verandering

Otto Scharmer: de nieuwe coördinaten van maatschappelijke verandering

13 NOVEMBER 2018

CATEGORIEN: THEORIE U

Dit is een vertaling van het artikel van Otto Scharmer: dit is de link naar zijn artikel in het Engels. In deze vertaling is een aantal voorbeelden kort benoemd in plaats van de uitgebreidere beschrijving in het originele artikel van Scharmer.

Paradigma shift:
De teruggang van Trump, de opkomst van de Groenen, en de nieuwe coördinaten van maatschappelijke verandering

In dit meest recente blog schrijft Otto Scharmer over de duiding van de Midterm Elections in de Verenigde Staten. Door veel media worden de verkiezingen geduid als een verharding van standpunten tussen linkse en rechtse politiek. Maar dat is de betekenis die we geven als we door een 20e eeuwse bril kijken. En dat is niet meer de bril waarmee we betekenis kunnen geven aan veranderingen. Het gaat niet meer om de polen links en rechts. Er verschijnt een nieuwe polariteit met nieuwe coördinaten waarmee we de huidige ontwikkeling een plek kunnen geven. Hij benoemt dat als een verschuiving van ‘assen’.
Het gaat niet meer om ‘links en rechts’ maar veel meer over ‘open en gesloten’, zoals ook de verkiezingen in andere delen van de wereld laten zien. Het gaat daarbij niet alleen over politiek maar ook over economie en onderwijs .

De politieke verschuiving

Van links versus rechts naar open versus gesloten.
In wezen gaat het hierbij ook om de tegenstelling van sturing vanuit de overheid versus marktsturing.

Figuur 1: De nieuwe politieke coördinaten

Maar hoe zou het zijn om de tegenstellingen te definiëren op de as van gesloten versus open. Trump staat daarbij voor geslotenheid, voor het versterken van de driehoek die gevormd wordt door angst, haat en ontkenning. Deze mindset wordt gevoed door vijf vormen van gedrag:
• verblind zijn (de werkelijkheid niet kunnen/willen zien),
• de-sensing, niet aan willen voelen (je niet willen verplaatsen in anderen),
• absencing – afwezig zijn (je niet kunnen/willen verbinden met je hoogste potentieel),
• anderen de schuld geven (onvermogen om te kunnen reflecteren),
• verwoesten (het vernietigen van natuur, relaties, het zelf).
Het speelveld van deze vijf gedragingen heeft de laatste jaren het politieke veld veranderd. Het zijn niet nieuwe vormen van gedrag, maar ze worden versterkt door het gebruik van de sociale media.

Scharmer geeft bij iedere vorm van gedrag voorbeelden uit de dagelijkse praktijk in de Verenigde Staten. De benoeming van de rechters, de schietpartijen op scholen en de omgang met het klimaatakkoord.
Trump handelt daarin heel erg effectief. Maar als Trump niet het probleem is, maar alleen het symptoom, wat is dan het probleem?
Scharmer benoemt dat als het gebrek aan een alternatief waarmee het enorme potentieel dat bij de openheid aanwezig is te activeren.

Figuur 2: Twee sociale velden: de cyclus van co-creatie (presencing) en de cyclus van destructie (abcensing)

De winnaars van recente verkiezingen zitten niet meer aan de linker of de rechter zijde (de traditionele politieke partijen) maar aan de open (de Groenen in Duitsland ) of de gesloten zijde (de AfD, Neo Nazi georiënteerd).

Observaties:

  • De gesloten zijde is niet alleen in de Verenigde Staten dominant maar ook in Brazilië, Rusland, Hongarije, Polen, Turkije en de Filipijnen. Het is wereldwijd. In al die landen speelt de rol van de sociale media bij het versterken van angst, haat en ontkenning een belangrijke rol.
  • De opkomst van de Groene Partij in Duitsland, een groot aantal vrouwen in de Amerikaanse politiek, de overwinning in Costa Rica van president Alvarado en president Jokowi in Indonesië laten zien dat mensen ook op een andere manier kunnen reageren op de onvrede in het huidige politieke systeem. Met nieuwsgierigheid, passie en moed.
  • Het conflict rondom de as van open versus gesloten is niet nieuw maar speelt al vanaf de Amerikaanse burgeroorlog. Racisme en het excluderen van bevolkingsgroepen is blijven bestaan. Wat wel nieuw is is dat het nu wereldwijd speelt, dat we beperkt de tijd hebben (i.v.m. de klimaatverandering) en dat sociale media een grote rol spelen.

De economische verschuiving

Op dezelfde manier is er ook een verschuiving zichtbaar in het economisch domein. Gedurende de 20e eeuw ging het gesprek over hoe de economie zich zou moeten ontwikkelen, over de manier waarop economisch groei het beste versterkt zou kunnen worden. Via overheidsingrijpen of via marktwerking. In het huidige debat gaat het veel meer over de vraag of het groei-paradigma niet deel van het probleem is en vervangen moet worden door post-groei paradigma dat focust op het welzijn van ieder van ons. Maar wat als het BNP – bruto nationaal product – geen goede indicator meer is, wat is dan het alternatief?

Figuur 3: De nieuwe politieke coördinaten

Observaties:

  • Ook al is het oude economische denken in 2008 gecrashed, het oude denken is nog steeds springlevend en het debat over de ontwikkeling van de economie gaat nog steeds over overheidssturing versus marktwerking.
  • Op de verticale as zien we meer beweging naar nationalisme en protectionisme.
  • Lokaal en regionaal zien we een beweging van onderop met nieuwe samenwerkings- en economische vormen.
  • De enige kans om de in 2015 door de VN vastgestelde 17 doelen op het gebied van duurzaamheid te halen, is door het versterken van de lokale en regionale bewegingen.

De verschuiving in opvoeding en onderwijs

Een manier om de nieuwe coördinaten in onderwijs en opvoeding te bevatten, is door te zien hoe de betekenis van de ‘digitale scheiding’ is veranderd. De werkelijke digitale scheiding loopt niet tussen de kinderen die toegang hebben tot internet en zij die dat niet hebben. Het gaat nu veel meer over de verdeling tussen kinderen met ouders die de toegang tot internet beperken en ouders wier kinderen oneindig toegang hebben tot internet omdat scholen en politici aangeven dat meer toegang de sleutel tot succes is.
Het oude paradigma ging over publiek versus privaat onderwijs, links versus rechts. Het nieuwe debat focust op de manier van leren: het kunnen onthouden van formules en feiten versus de benadering van het kind in zijn/haar volle capaciteit om te leren en creëren. Daarbij draait het om het generatieve sociale veld en het integreren van hoofd, hart en handen.

Figuur 4: De nieuwe educatie coördinaten

Observaties:

  • Veel van de huidige activiteiten en discussies worden nog sterk bepaald door de oude as van publiek versus privaat.
  • De revolutie rondom kunstmatige intelligentie die de manier waarop de maatschappij functioneert zal gaan hervormen heeft tot gevolg dat banen die zijn gebaseerd op het kunnen onthouden van getallen en feiten zullen verdwijnen. Het gevolg is een herorientatie op de menselijke activiteiten en het creeren van waarden in de richting van compassie, empathie, collectieve creativiteit, dieper luisteren, genererende dialoog, bedding kunnen bieden, etc).
  • Tot nu toe zijn er nog weinig voorbeelden van grotere scholingsinstituten die vanuit de bovenkant van het spectrum werken.

De belangrijkste blinde vlek van onze tijd

Wat hebben deze 3 type verschuivingen of shifts met elkaar te maken? Alles. Het 20e eeuwse discours ging vooral om het verschil in ideologie. En zoals de historicus Yuval Noah Harari in zijn boek 21 lessen voor de 21e eeuw, aangeeft, had je in 1938 3 ideologieën: fascisme, socialisme en liberalisme. In 1968 waren er nog twee (socialisme en liberalisme). In 1998 nog 1 (het veronderstelde einde van de geschiedenis). Maar nu in 2018 is dat aantal gedaald naar 0. Geen ideologie meer, alleen maar Ik-Ik-Ik.
Als het verschil op de verticale as niet over ideologie gaat, waarover dan wel? Het gaat om bewustzijn, dat is de kwaliteit van hoe we verbinding maken met elkaar. Het gaat om een verschuiving van bewustzijn, van ego systeem bewustzijn naar eco-systeem bewustzijn; van ik naar wij.

Het goede aan Trump en aan populisme en ego-systeem bewustzijn is de energie en het initiatief dat wordt opgeroepen. Het slechte of de begrenzing zit in de bewustzijnsvernauwing: het ego is te beperkt. Het past niet bij de werkelijke complexiteit van dit tijdperk van de onderlinge afhankelijkheid. Complexiteit en onderlinge afhankelijkheid vereisen een openen: van de mind, het hart en de wil. Als we betrokken blijven bij dit proces van openen – met alle uitdagingen rondom de stemmen van oordeel, cynisme en angst – dan gaan we door een diepgaande verandering van mindset van ego naar eco. Dan beschouwen we een situatie niet alleen maar vanuit onze eigen zienswijze maar ook vanuit de zienswijzen van alle andere spelers in ons eco-systeem.

Wat je nu kunt doen: doe mee aan het s.lab

Het verhaal over het proces van openen moet worden verteld! Ontelbare individuen, groepen en organisaties hebben te maken met uitdagingen die van hen vragen om van een ego- naar eco-systeem manier van werken te bewegen. Ofwel om naar boven te schuiven langs de verticale as. Maar op die reis voelen ze zich vaak alleen en niet gesteund. Een ondersteunende infrastructuur ontbreekt nog. Een infrastructuur die methoden en gereedschap aanreikt, die de huidige generatie change-makers helpt om zich te verbinden met gelijkgestemden uit andere systemen, sectoren en delen van de wereld.

Hiervoor heeft Otto met zijn collega’s van het Presencing Instituut een nieuw initiatief ontwikkeld: het Societal Transformation Lab (s.lab). Dit gaat begin 2019 van start en zal functioneren als een multi-lokaal innovatieplatform voor teams en organisaties die aan diepgaande innovatie werken in hun eigen organisaties en eco-systemen.

Met dank aan Kelvy Bird en Adam Yukelson.

Otto Scharmer
Senior Lecturer, MIT. Co-founder, Presencing Institutewww.ottoscharmer.com
7 november 2018

Vertaald naar het Nederlands door Marc Verheij.

 

Trainer en organisatiecoach